Creciendo la próxima generación

IEn un país con una población creciente de estudiantes no blancos, hay muy pocos maestros de color. Los números son particularmente angustiantes cuando se trata de encontrar maestros de color masculinos, que son modelos esenciales para los niños negros. Como resultado, los niños negros y latinos que se sientan en las aulas con maestros blancos, día tras día y año tras año, no pueden evitar recibir el mensaje: la enseñanza, y el logro educativo y la autoridad que refleja, no es para personas como ellos.

Hace más de 20 años, la falta de diversidad en la fuerza docente me llevó a comenzar Los estudiantes de hoy Los maestros de mañana (TSTT), una organización que aprovecha a estudiantes diversos y con dificultades económicas para considerar la enseñanza como una profesión.

Para encontrar futuros maestros de color, TSTT depende de maestros y consejeros que conocen mejor a sus estudiantes y, como resultado, son los principales reclutadores de TSTT. Nuestro programa luego ayuda a nutrir y guiar a estos estudiantes en cada paso del camino, desde la escuela secundaria hasta la universidad. No hay atajos; Este trabajo requiere grandes cantidades de tiempo y esfuerzo. Pero la recompensa es genial.

TSTT actualmente inscribe a casi 300 estudiantes de secundaria que provienen de más de 45 en Connecticut, Massachusetts, Nueva York y Virginia. El programa también inscribe a más de estudiantes universitarios de 300 que asisten a instituciones asociadas de 21.

Nuestros estudiantes son étnica y socioeconómicamente diversos: aproximadamente el 47 por ciento son afroamericanos, el 35 por ciento son hispanos o latinos, el 13 por ciento son blancos y el 3 por ciento son asiáticos / isleños del Pacífico. El 23% son hombres y el 75% es el primero de sus familias en asistir a la universidad. Desde su inicio, TSTT ha logrado colocar a más de 150 hombres y mujeres de color en las aulas de todo el país.

Principios humildes

 

Nunca imaginé que desarrollaría un programa que tendría un impacto tan profundo en los niños de color, niños como yo y mis hermanos y hermanas.

Crecí en la pobreza extrema en el pequeño y segregado pueblo de Gadsden, Carolina del Sur. Mi padre murió cuando yo era 5, dejando que mi madre criara a seis hijos sola. Mi madre trabajaba incansablemente como limpiadora y niñera, las pocas ocupaciones disponibles para ella. Incluso presionó los uniformes de los soldados en una base cercana del ejército.

Como mi madre trabajaba largas horas, los niños pasábamos mucho tiempo extra en la escuela, donde los maestros nos cuidaban. Una maestra, la señora Anderson, me tomó bajo su ala. Ella me animó a unirme al club Future Educators of America. Gracias a ella, encontré mi vocación. El deseo de ser maestra, junto con su aliento, me motivó a graduarme de la escuela secundaria y la universidad.

Después de obtener mi certificación docente en 1970, sentí que estaba en camino. Era muy consciente de que había superado con creces el nivel educativo de mis padres, ya que fui el primero de mi familia en graduarme de la universidad.

Acepté un trabajo en la escuela secundaria, aproximadamente a una hora de donde crecí. La vida era tranquila pero buena. Mientras calificaba los papeles un domingo por la tarde, estaba escuchando la radio. James Clyburn, entonces comisionado de asuntos humanos del estado y ahora congresista demócrata de Carolina del Sur, salió al aire. Habló sobre cómo IBM estaba buscando candidatos calificados. Nunca había oído hablar de IBM, pero me intrigó el mensaje de Clyburn; instó a los hombres y mujeres negros jóvenes a buscar oportunidades que él y otros estaban trabajando duro para hacer posible.

Poco después de esa dirección de radio, llamé a IBM y conseguí una entrevista. Me ofrecieron un trabajo en el acto, como secretaria. Rápidamente rechacé eso, viéndolo como un paso debajo de la enseñanza. Pero unos días después, IBM me volvió a llamar. ¿Consideraría otra posición? ¿Uno en el que trabajaría con los clientes junto con el personal de ventas y marketing? Eso sonaba interesante. Era joven, curioso y pensaba que no tenía nada que perder. Me inscribí en 1975 en Columbia, Carolina del Sur, a 20 millas de Gadsden.

Finalmente, James Clyburn cambió la trayectoria de mi vida. Aunque mi nuevo camino me alejó de la educación, la atención que había recibido de mis maestros me preparó para otras oportunidades laborales.

IBM fue fascinante. Mientras trabajaba en Columbia, y en Atlanta, Georgia, tuve trabajos en marketing, administración y personal. También trabajé como analista de sistemas. Después de numerosas promociones, finalmente fui trasladado a la sede nacional en Armonk, Nueva York, muy lejos de mi ciudad natal.

En Armonk, me pidieron que dirigiera un programa de capacitación gerencial y ejecutiva donde diseñé cursos tomados por más de gerentes de 60,000 y otros líderes, incluidos los superintendentes escolares. Estaba enseñando de nuevo! Recordé la sensación de satisfacción que había sentido como profesor de inglés hace muchos años.

En este punto (1993), había pasado casi 20 años en IBM. Me di cuenta de que estaba inquieto y listo para un nuevo propósito. Después de conocer a los superintendentes en el programa de capacitación, pensé: "¡Podría hacer eso!" Al convertirme en superintendente, pude unir mi formación inicial y mi amor por la educación con mi experiencia administrativa. El primer paso sería obtener una licencia de director. Entonces me inscribí en un programa en la Universidad Pace.

Uno de mis profesores en Pace me presentó a Robert Roelle, el superintendente en Ossining, Nueva York, una pequeña comunidad en el condado de Westchester. Me invitó a completar mi pasantía requerida en su distrito, donde la matrícula era aproximadamente 23 por ciento negra en ese momento, pero la facultad incluía muy pocos maestros negros. Me pidió que me enfocara en el reclutamiento de maestros minoritarios.

Durante mi pasantía, investigué el problema y se me ocurrieron algunas estrategias a corto y largo plazo, incluido el inicio de un futuro club de maestros, para que el distrito pudiera "desarrollar sus propios" maestros minoritarios. Después de escuchar esta idea, Roelle me pidió que hiciera una presentación a los superintendentes vecinos. Estaban intrigados.

Poco después de mi presentación, dejé IBM y trabajé como consultor para comenzar futuros clubes de maestros en dos escuelas secundarias en el norte de Westchester. Recluté estudiantes de color y les di experiencia dando clases particulares a otros niños, con sus propios maestros como mentores. Pronto vi que los estudiantes que recluté se sintieron aislados, así que comencé a reunir a estudiantes de diferentes escuelas secundarias de todo Westchester bajo el letrero Los maestros de hoy de los estudiantes del mañana.

Después de obtener mi maestría en administración y supervisión educativa en Pace, me inscribí en la Universidad de Fordham, todavía en camino de convertirme en superintendente. La presidenta de la escuela de posgrado y mi mentora de disertación, Barbara Jackson, me sugirieron documentar el trabajo que estaba haciendo con estudiantes de minorías para mi tesis doctoral, que completé en Fordham en 2003.

Continué centrándome en el diseño, desarrollo e implementación de TSTT. Seguí reclutando estudiantes de secundaria de familias racialmente y culturalmente diversas y económicamente desfavorecidas. Les di atención individual a los estudiantes, los encontré maestros mentores y organicé pasantías donde podían trabajar con niños más pequeños. Los llevé a las visitas universitarias y los ayudé con sus solicitudes universitarias. Vi a mi primer grupo de graduados de secundaria irse a la universidad, con un suspiro de alivio y orgullo.

Sin embargo, rápidamente me di cuenta de que necesitarían tutoría continua y apoyo financiero para tener éxito en la universidad. Sabía que necesitaba encontrar una manera de verlos. Armado con un poco de experiencia en mercadeo, comencé a llamar a los presidentes de universidades en el área para apoyar a estos estudiantes. Les pedí que dieran un mínimo de 50 por ciento de beca de matrícula a graduados calificados de TSTT que cumplieron con los estándares de admisión. Milagrosamente, estuvieron de acuerdo.

Las becas fueron un gran incentivo. Luego formalicé lo que los estudiantes de secundaria tendrían que hacer para calificar, lo que incluyó trabajar como maestro en una escuela TSTT durante al menos un año después de obtener la certificación.

Durante los primeros años de TSTT, trabajé con estudiantes de tercer y cuarto año de secundaria. Pero me di cuenta de que necesitaba más tiempo para reclutar, orientar y capacitar a los estudiantes para asegurar su éxito académico, por lo que decidí inscribir a los estudiantes desde el noveno grado. Quería que los estudiantes tuvieran más tiempo para ver si la enseñanza encajaba bien. El comienzo anterior también me permitió ayudar a los estudiantes a prepararse para la universidad.

Para mí, enseñar es un llamado. Especialmente en algunos distritos urbanos o áreas rurales aisladas, es imperativo que los maestros sean atentos, comprometidos y competentes. Si pudiera encender una chispa en la escuela secundaria y alimentar esa llama en la universidad, sabía que podría producir excelentes y dedicados maestros que se apegarían a la profesión. E incluso si no todos nuestros reclutas se convirtieran en maestros, la atención y la tutoría que brindamos los ayudaría a cosechar beneficios sin importar el camino que siguieran.

Observé y aprendí, y fortalecí el programa. Finalmente, TSTT se convirtió en mi tesis doctoral. Como parte de mi disertación, investigué casi los futuros programas de maestros de 245 en todo el país y descubrí que ninguno seguía brindando el apoyo financiero y emocional necesario que los estudiantes necesitaban tan desesperadamente para completar la universidad. Al escribir mi disertación, me di cuenta de que había creado un nuevo modelo. En 1999, incorporé TSTT como una organización sin fines de lucro.

Mi experiencia en IBM me proporcionó las habilidades para acercarme a empresas y bancos para financiar TSTT. Le expliqué que una fuerza laboral educada beneficiaría a la comunidad y aumentaría la diversidad en el lugar de trabajo. También expliqué el enorme poder de un gran maestro y la necesidad de maestros y modelos a seguir más efectivos que puedan ayudar a los estudiantes a alcanzar su potencial.

Reconocí que no todos los graduados de TSTT se convertirían en maestros, y que algunos cambiarían de rumbo e ingresarían a carreras en negocios, finanzas, derecho u otras profesiones. Dije que si las corporaciones querían trabajadores preparados y preparados para el futuro, no solo deberían invertir en maestros para inspirar y capacitar a la próxima generación, sino también apoyar financieramente a estudiantes de color que habían demostrado el potencial de graduarse de la universidad y convertirse en ciudadanos productivos. .

Las empresas y fundaciones respondieron favorablemente. Muchos me dieron los fondos para fortalecer el programa y apoyar a los estudiantes hasta la universidad.

El programa se expandió por primera vez en toda la región del Gran Valle del Hudson en el estado de Nueva York. Entonces JPMorgan Chase, uno de los primeros partidarios, se acercó a nosotros para replicarlo en otro lugar.

TSTT funciona gracias a los consejos consultivos regionales, liderados por un coordinador regional. El consejo incluye representantes de cada distrito escolar participante de TSTT, preferiblemente superintendentes, un representante de socios universitarios del área, representantes de TSTT (incluido el director ejecutivo) y representantes comerciales y / o de la comunidad. Cada distrito tiene un mentor que sirve en el consejo asesor, actúa como enlace con TSTT en las políticas y procedimientos del programa y ayuda con el reclutamiento de maestros mentores y la contratación de maestros TSTT. Los gerentes de programas regionales, coordinadores y líderes de equipo también implementan el modelo en cada área, mientras que nuestra sede en White Plains, Nueva York, proporciona supervisión.

Los distritos con los que nos asociamos varían en tamaño y ubicación. Por ejemplo, Ossining, nuestro primer socio de TSTT, es un distrito pequeño con menos de 5,000 estudiantes. Otro de nuestros socios, las Escuelas Públicas del Condado de Prince William en el norte de Virginia, tiene estudiantes de 87,000 y escuelas secundarias de 12.

Cuando los funcionarios escolares del Príncipe William buscaban contratar maestros minoritarios, me invitaron a hablar con su junta escolar. Eso fue hace nueve años. TSTT ahora es parte de la iniciativa "Growing Our Own" del distrito, diseñada para contratar a ex alumnos. El distrito planea contratar maestros de 1,000 este año escolar, y dependerá de TSTT para candidatos calificados de color que ayudarán al distrito a lograr su objetivo de diversificar el personal docente.

Además de crecer geográficamente, TSTT ha lanzado una iniciativa de maestro de color para ayudar a llenar la escasez de maestros varones afroamericanos y latinos. Lamentablemente, los maestros varones afroamericanos representan solo el 2 por ciento de la fuerza laboral educativa actual.¹

Hace dos años, también lanzamos un programa de escuela intermedia en Westchester llamado Movimiento de Liderazgo Estudiantil (SLM) para reclutar maestros potenciales antes. SLM vincula a los estudiantes de secundaria con los estudiantes de secundaria de TSTT que actúan como tutores y mentores, y los alienta a considerar convertirse en maestros.

Un modelo nuevo y completo

 

TSTT proporciona un programa integral de preparación docente de más de ocho años diseñado para reclutar, orientar y capacitar a estudiantes de bajos ingresos y con diversidad étnica desde la escuela secundaria hasta la universidad, y colocarlos en trabajos de enseñanza en sus comunidades. Debido a su capacidad no solo para reclutar sino retener maestros de color, el programa es uno de los ocho enfocados en aumentar la diversidad que se destacan en "El estado de la diversidad de maestros en la educación estadounidense", un informe publicado por el Instituto Albert Shanker. (Para más información sobre el informe, consulte "Una mirada a la diversidad docente. ")

Después de años 20, el programa me ha permitido conocer a cientos de almas gemelas que comparten la pasión y el propósito de ayudar a nuestra próxima generación a tener éxito. Ray Sánchez ahora sirve como superintendente en Ossining, donde comenzó el primer programa TSTT. El año pasado, cuando honramos al distrito en nuestro desayuno del 20 aniversario, dijo: "Soy un creyente. TSTT es una inversión en el futuro".

Hoy, al igual que en 1995, el distrito todavía está muy preocupado por diversificar su personal docente. Con los años, el distrito ha contratado a antiguos estudiantes de color de 14, seis de los cuales fueron reclutados y asesorados por mí. Me enorgullece decir que han estado enseñando durante más de 10 años.

Para seguir siendo elegible para participar en el programa TSTT, los estudiantes deben mantener un promedio de B + al final de su último año de escuela secundaria, participar en la observación del trabajo y pasantías de verano, tutor dos horas cada semana durante el año escolar, asistir a talleres regionales TSTT, y comprometerse a enseñar en un distrito escolar participante durante un año después de recibir las credenciales de enseñanza.

Los participantes se reúnen semanalmente con sus compañeros, un gerente de programa TSTT y un maestro mentor. Se involucran en actividades de desarrollo del carácter, así como en la fijación de objetivos y oportunidades de aprendizaje de servicio. Los estudiantes aprenden habilidades de estudio y gestión del tiempo, y participan en actividades de formación de equipos.

Los estudiantes también planean la universidad y visitan los campus. Reciben orientación sobre admisiones y capacitación en preparación para el SAT. Y debido a que este programa está orientado a preparar futuros maestros, los estudiantes aprenden sobre lo que implica la enseñanza. Estudian planificación de lecciones y mapeo curricular, medios y tecnología en educación, estrategias de resolución de conflictos y problemas de diversidad en el aula.

Una vez en la universidad, a los estudiantes se les asigna un mentor, generalmente un administrador o un profesor. Regresan a sus distritos de origen para registrarse, simulacros de entrevistas, orientación para currículums, presentaciones de carteras y talleres de etiqueta profesional. TSTT también ayuda a colocar a los estudiantes universitarios en pasantías de verano relacionadas con la enseñanza.

Cuando los estudiantes de TSTT obtienen sus certificaciones de enseñanza, están listos para trabajar, y TSTT los ayuda a conseguir un trabajo, a menudo en una de nuestras más de 50 escuelas asociadas. Los graduados de TSTT me dicen con orgullo que a menudo están mejor preparados para la universidad y las carreras docentes que sus compañeros de clase. Y los superintendentes me dicen que si ven que un solicitante es un graduado de TSTT, tienen confianza en contratar a esa persona.

Actualmente, los distritos escolares pagan una tarifa por estudiante de $ 3,000 para unirse al programa. Cada distrito acuerda identificar estudiantes de noveno grado que tengan las habilidades académicas y de liderazgo para tener éxito como maestros, junto con la voluntad de explorar la profesión docente.

La relación mentor-aprendiz es uno de los puntos fuertes del programa. Pagamos a nuestros mentores, que siguen nuestro plan de estudios. Con los años, muchos mentores y estudiantes se han convertido en amigos, colegas y parte de una sólida red de apoyo que dura mucho después de que finaliza el programa formal. Las relaciones de los estudiantes con los mentores son algunas de las razones por las cuales el programa tiene tasas de retención tan altas.

De los estudiantes de secundaria que se han inscrito en TSTT a lo largo de los años, más del 90 por ciento completa el programa de ocho años. De esos estudiantes, el 97 por ciento va a la universidad y casi el 80 se gradúa de la universidad, con aproximadamente la mitad de esos estudiantes convirtiéndose en maestros. (Leer "Historias de éxito de los estudiantes de hoy Los maestros del mañana. ")

TSTT tiene una tasa de colocación laboral de 100 por ciento para graduados altamente calificados que asisten a buenos programas de preparación docente. Si obtienen el "sello de aprobación" de TSTT, obtendrán un trabajo.

Si bien la rotación de docentes es un gran problema en todo el país, los graduados de TSTT permanecen en el aula más tiempo que el promedio. En enero 2015, el Center for American Progress informó que, a nivel nacional, 30 por ciento de los maestros dejan la enseñanza dentro de los cinco años,² pero solo el 10 por ciento de los maestros TSTT lo hacen. Y solo el 7 por ciento de los maestros de TSTT deja la profesión docente dentro de los tres años, en comparación con la tasa nacional del 20 por ciento.

 

TSTT establece altas expectativas para los estudiantes, que alcanzan el nivel que establecemos. Les mostramos a los estudiantes que nos importan y nos quedamos con ellos durante ocho años. Somos testigos de sus pruebas y tribulaciones, y nos convertimos en sus verdaderos campeones. Debido a TSTT, nuestros estudiantes entienden el valor de retribuir.

Como el primero de mi familia en completar la universidad, me siento impulsado todos los días para ayudar a otro joven a ser el primero en su familia en hacerlo. Parte de mi impulso también proviene de querer jugar un papel importante en la mejora de los resultados educativos para la próxima generación. Les digo a los estudiantes de TSTT que recuerden el propósito de su trabajo y que se aseguren de que su amor y pasión brillen en todo lo que hacen.

Gracias a TSTT, descubrí el propósito que Dios me había dado en la vida y olvidé convertirme en superintendente. ¡Que bendición!

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Bettye Perkins es la fundadora y directora ejecutiva de Today's Students Tomorrow's Teachers. Antigua maestra de secundaria, fue ejecutiva de IBM durante 20 años.

Notas finales

1 "Distribución por número y porcentaje de docentes en escuelas primarias y secundarias públicas y privadas, por características seleccionadas de docentes: años seleccionados, 1987 – 88 a través de 2011 – 12", en el Centro Nacional de Estadísticas de Educación, Resumen de estadísticas de educación, 2014, tabla 209.10.

2 Robert Hanna y Kaitlin Pennington, "A pesar de los informes al contrario, los nuevos maestros permanecen en sus puestos de trabajo por más tiempo", Center for American Progress, enero 8, 2015, www.american progress.org/issues/education/news/2015/01/08/103421/despite-reports-to-the-contrary-new- profesores-se están quedando en sus trabajos por más tiempo.