¿Quién controla los cursos en línea?

 

BEntre 2003 y 2016, el porcentaje de estudiantes universitarios que tomaron al menos un curso en línea casi se triplicó, aumentando de 15.6 a 43.1.¹ Inicialmente, esa matrícula se concentró en el sector de educación superior privado o con fines de lucro. En respuesta, y para compensar la disminución del número de estudiantes universitarios “tradicionales” y la consiguiente reducción de ingresos, algunos colegios y universidades públicas formaron acuerdos con empresas de educación con fines de lucro.*

Si bien estos arreglos toman muchas formas, aquí hay un ejemplo: en 2017, sin el aporte o la aprobación de la facultad, la Universidad Purdue de Indiana adquirió el gigante en línea con fines de lucro Kaplan University, creando uno de los proveedores en línea más grandes del país.³ El acuerdo cambió el nombre de Kaplan a Purdue University Global y aseguró a la institución recién formada en un acuerdo de servicio a largo plazo con la sociedad de cartera con fines de lucro de Kaplan. La institución que nació del trato, Purdue Global, ha sido un cliente cautivo de su proveedor de servicios con fines de lucro desde el primer día y se le ha impedido actuar en el mejor interés de sus estudiantes.⁴ Depende del holding de Kaplan para funcionar, y Kaplan conserva los derechos de veto sobre los cambios académicos y de admisión propuestos por Purdue Global. Si Purdue Global quiere seguir existiendo, debe seguir confiando en los servicios de Kaplan. Además, en el contrato de Purdue con Kaplan, Purdue acordó continuar con la tradición de Kaplan de gastar demasiado en marketing y reclutar y cobrar de más a los estudiantes en matrículas y cuotas.

Otros arreglos similares han captado la atención de los medios en los últimos dos años.⁵ En 2020, la Universidad de Arizona anunció que adquiriría el notorio gigante con fines de lucro Ashford University. Ashford es conocida por los defensores de los estudiantes y los consumidores debido a su pésimo historial: Ashford gasta $ 0.19 abismales en instrucción por cada dólar de matrícula que recauda.⁶ (Por el contrario, la institución mediana con fines de lucro gasta $0.38, la mediana institución privada sin fines de lucro gasta $0.59 y la mediana institución pública gasta $1.29 en instrucción por cada dólar recaudado en matrícula.⁷) Los estudiantes de Ashford han sufrido por la falta de inversión en su éxito: solo el 24 por ciento regresa después de su primer año y la tasa de graduación es solo del 22 por ciento.⁸ En 2021, el acreditador de Ashford, la Asociación Occidental de Escuelas y Universidades, envió a la escuela una carta de acción exigiendo que revise y aclare sus planes de mejora académica.⁹ Ashford también ha enfrentado una serie de juicios e investigaciones por violar las leyes de protección al consumidor de varios estados y ha sido demandado por fraude por parte del estado de California.¹⁰ Hasta el momento, no está claro cómo o si la Universidad de Arizona planea limpiar las operaciones de Ashford, o si simplemente está colocando su nombre en un producto de baja calidad y utilizando los ingresos para subsidiar otras partes de las operaciones del sistema.

Estos arreglos de alto perfil funcionan de la misma manera que las asociaciones menos conocidas, pero más comunes, entre muchos de los colegios y universidades más antiguos y respetados del país y proveedores externos con fines de lucro. Las empresas de educación privada, a menudo denominadas administradores de programas en línea (OPM), administran cientos de programas de grado en línea para colegios y universidades públicas, aunque el público, incluidos los estudiantes y profesores en los programas, a menudo no lo saben. Muchas universidades estatales emblemáticas tienen o han tenido contratos con OPM (incluidas las del estado de Arizona, el estado de Kent, el estado de Luisiana, la Universidad de Florida y la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill), aunque los colegios y universidades de todos los tamaños y misiones participan en este forma de externalización académica.¹¹

Los OPM ofrecen servicios desde el reclutamiento de estudiantes hasta la producción de videos y el diseño instruccional. A pesar de que estos acuerdos entre la universidad y la OPM funcionan en segundo plano, pueden ser una responsabilidad tan grande como el acuerdo de Purdue con Kaplan y el acuerdo de Arizona con Ashford. Las escuelas que contratan OPM para un conjunto integral de servicios pueden verse atrapadas en arreglos interminables que no sirven ni a los estudiantes ni a sus resultados, por una variedad de razones.

Los arreglos entre bastidores de muchos programas de grado en línea se anuncian como asociaciones público-privadas, un concepto que durante mucho tiempo ha sido el favorito de los reformadores de la educación liberal y neoliberal. Estas asociaciones se promueven y dependen de la idea de que el sector privado puede innovar y operar de manera más eficiente, por lo que combinar ese potencial con un bien público mejora los resultados para el público. Las asociaciones público-privadas se pueden encontrar en todo el sector educativo y en todo el campus típico, donde se confía en ellos para los servicios de vivienda, comedor, mantenimiento y estacionamiento. En realidad, tal facturación de asociación pretende endulzar lo que realmente está sucediendo: la subcontratación. En muchos aspectos, los colegios y universidades en estos arreglos han subcontratado sus funciones principales y han cambiado el control de un bien público a manos de empresas privadas con fines de lucro.

La tormenta perfecta: privatizar la educación superior pública

Los programas académicos subcontratados son realmente programas privatizados. La privatización suplanta el propósito público con la ganancia privada, lo que erosiona aún más la estructura de los colegios y universidades públicas. Múltiples factores han contribuido a la necesidad percibida de subcontratar las funciones básicas.

El más importante es que las instituciones públicas están hambrientas de fondos. Después de la Gran Recesión,¹² los colegios y universidades públicas nunca se recuperaron realmente a sus niveles de apoyo público y subsidio anteriores a 2008: la financiación nacional, estatal y local para los gastos operativos de la educación superior pública en el año fiscal 2020 fue un 6 % inferior al nivel de financiación de 2008 y un 14.6 % inferior a la financiación de 2001 nivel.¹³ Para colmo de males, la carga de la financiación insuficiente no se distribuye equitativamente. Los colegios comunitarios y los colegios y universidades históricamente negros siempre han tenido algunos de los niveles más bajos de apoyo por estudiante y, por lo tanto, se les ha obligado a hacer más con menos.¹⁴

El credencialismo es otro factor en la tormenta perfecta que ha llevado a los colegios y universidades a subcontratar programas. El credencialismo es la forma en que un título o certificado indica la valía laboral, en lugar del nivel de habilidad real, y aumenta la demanda de credenciales a medida que las personas buscan mejores trabajos y/o más seguridad contra los despidos.¹⁵

Estrechamente relacionado con este impulso por las credenciales está la inflación más el estancamiento de los salarios.^† Nuestros salarios nos dan menos que hace 10 y 20 años;¹⁶ los buscadores de empleo pueden inferir que una credencial más alta podría otorgarles un trabajo mejor pagado, lo que también aumenta la demanda de programas de educación superior.

Al mismo tiempo, la deuda de préstamos estudiantiles se ha mantenido como una forma de crédito estable y accesible. Las universidades con fines de lucro tienen una larga historia de aprovecharse de quienes más necesitan credenciales, en particular los afroamericanos:

Los préstamos estudiantiles respaldados por el gobierno se abrieron a estudiantes en universidades con fines de lucro en 1972 y rápidamente se convirtieron en parte integral de los modelos comerciales de estas escuelas. Las escuelas con fines de lucro comenzaron a promocionarse entre los estudiantes de color específicamente ayudándolos a navegar el sistema federal de préstamos estudiantiles... La capacidad de las escuelas con fines de lucro para atraer estudiantes recibió un impulso significativo durante la recesión de 2008, cuando los jóvenes buscaron refugio de un mercado laboral débil en los programas de grado... Una mayor demanda de educación superior es típica durante una recesión, pero investigaciones recientes sostienen que esta tendencia se exacerbó en 2008 por un mercado laboral monopsonizado (es decir, un mercado laboral dominado por un número demasiado pequeño de trabajadores). número de empleadores), en el que los empleadores podrían exigir más credenciales para los mismos trabajos. Esto fue particularmente dañino para los estudiantes de color, de quienes los empleadores ya haya utilizado exigió credenciales más altas.¹⁷

Exprimidos por una financiación gubernamental inadecuada y buscando capitalizar esta demanda, los colegios y universidades públicas han respondido subcontratando sus funciones principales con la esperanza de atraer rápidamente a nuevos estudiantes. Demasiados estudiantes no tienen idea de que una empresa privada está detrás de los anuncios que ven, las llamadas de reclutamiento que reciben y la gestión del programa en el que finalmente se inscriben. El espíritu orientado a las ganancias de estos OPM ha erosionado el ideal democrático de la educación superior pública. la educación como una institución clave que contribuye a nuestra capacidad de autogobierno.¹⁸

 

Vacas de efectivo de la escuela de posgrado: creación de la universidad subcontratada

En 2019, más de la mitad de todos los títulos de posgrado obtenidos se concentraron en tres campos: negocios, educación y salud. Las universidades han disfrutado de una sólida demanda de estos títulos gracias a una convergencia de factores, incluido el hecho de que los educadores y los profesionales de la salud pueden obtener un aumento salarial y/o acceder a funciones especializadas con mayor capacitación. La cantidad de títulos de posgrado en profesiones de la salud otorgados entre 2009 y 2019 casi se duplicó (de 69,100 131,600 a más de 180,000 150,000), mientras que la cantidad de títulos de posgrado en educación otorgados durante ese período cayó desde su punto máximo de más de XNUMX XNUMX a mantenerse estable cerca de XNUMX XNUMX por año.¹⁹

Las escuelas de posgrado en educación y salud son parte esencial del ecosistema universitario público. Aun así, gracias a las presiones económicas, las universidades públicas dependen de los estudiantes de posgrado que pagan la totalidad de sus ingresos como fuente de ingresos. Si bien esta situación de vaca lechera surgió en los campus universitarios públicos, las universidades con fines de lucro también sacaron provecho de la comercialización de títulos de posgrado en línea a escala nacional.

Dichos programas generadores de ingresos no son necesariamente de bajo valor para los estudiantes. Los programas de posgrado valen la pena para los educadores y los profesionales de la salud incluso más allá de los posibles aumentos salariales y promociones. La capacitación a nivel de posgrado es valiosa para las oportunidades de creación de redes profesionales y para la aplicación de prácticas de orden superior basadas en la investigación en el campo. Sin embargo, ha existido el riesgo de que ese valor disminuya desde que las universidades públicas de la nación se dieron cuenta de que podían engordar sus fuentes de ingresos compitiendo con las megauniversidades en línea con fines de lucro.

Entre 2003 y 2019, el porcentaje de estudiantes de posgrado en universidades públicas que obtuvieron sus títulos en línea aumentó de 4.8 a 27.²⁰ Para las universidades públicas, uno de los objetivos ha sido atraer a estudiantes que de otro modo irían a la gigantesca Universidad de Phoenix con fines de lucro. En su apogeo en 2010, la Universidad de Phoenix inscribió a casi medio millón de estudiantes. Según algunos conocedores de la Universidad de Phoenix, su crecimiento se produjo a costa de las medidas de control de calidad que se habían implementado una década antes.²¹ Cuando los colegios y universidades públicas y sin fines de lucro ingresaron al juego de títulos en línea, la marca de la Universidad de Phoenix se vio empañada debido a las altas tasas de retiro, las bajas tasas de graduación y la alta deuda estudiantil.²² Para las universidades públicas reconocibles, no es difícil atraer estudiantes lejos del sector universitario con fines de lucro plagado de escándalos; el desafío consiste en ofrecer legítimamente una experiencia de mayor calidad y valor que la que se encontraría en escuelas como la Universidad de Phoenix.

 

Los OPM han estado experimentando un beneficio prolongado gracias a las instituciones ansiosas por la inscripción y los ingresos que sienten la necesidad de crear rápidamente programas en línea. Parte de la ansiedad está justificada. La presión para competir en línea puede provenir de juntas directivas y legisladores estatales que quieren que sus instituciones sean vistas como líderes nacionales en una arena de “U global” cada vez más concurrida. Esta presión también proviene de una necesidad básica de generar ingresos debido a los bajos niveles de financiación pública.

La demanda constante en ciertos campos, junto con la escasez de inscripciones e ingresos en otros campos, se ha sumado a la tormenta perfecta para la proliferación de títulos de posgrado en línea y subcontratados. Debido a que la educación de posgrado y los títulos de salud han sido una apuesta segura durante mucho tiempo, no sorprende que cuando las universidades públicas comenzaron a ofrecer títulos en línea, comenzaron con esos campos. Muchos de los contratos firmados por universidades públicas para iniciar alianzas con OPM comenzaron con uno, dos o un puñado de programas de educación o enfermería y se dispararon a partir de ahí.²³

Cuando los OPM entraron en escena como habilitadores, se ofrecieron a afrontar los costos y riesgos asociados con el lanzamiento de programas en línea a cambio de una reducción sustancial de los ingresos por matrícula (a menudo alrededor del 50 por ciento y, a veces, hasta el 80 por ciento).²⁴ Muchas universidades todavía están sujetas a los términos de esos primeros acuerdos de "asociación", algunos que datan de más de una década, porque los OPM podrían justificar términos largos y cláusulas de salida difíciles por la cantidad de riesgo que estaban asumiendo. Se deben dedicar recursos al diseño y lanzamiento de un programa en línea, pero si los estudiantes no llenan las aulas virtuales, se pierden las inversiones iniciales. Los OPM pretenden asumir ese riesgo al facilitar la creación y comercialización de cursos en línea y el reclutamiento para llenar vacantes.

Si bien existen riesgos muy reales por parte de la OPM, estos disminuyen a medida que la asociación madura y la OPM adquiere más socios. Esto se debe a que los OPM disfrutan de eficiencias en los servicios que ofrecen y en los clientes a los que atienden. Los OPM pueden encontrar y explotar eficiencias en dos direcciones clave: administrando el mismo programa en múltiples instituciones y administrando múltiples programas para una sola institución. En el caso de los primeros, la OPM asume menos riesgo con cada programa duplicado que maneja; los detalles necesarios para el desarrollo del currículo y las etapas de diseño instructivo, por ejemplo, se replican en gran medida en todos los campus. En el caso de que una OPM administre múltiples programas para una sola institución, el trabajo relacionado con la marca, el marketing y el trabajo de reclutamiento será más liviano con cada programa agregado al alcance de un contrato OPM-universidad.

Una OPM llamada Academic Partnerships administra o ha administrado programas de educación de posgrado para universidades públicas, incluidas la Universidad de Eastern Michigan, la Universidad Estatal de Louisiana Shreveport y la Universidad de West Florida. De acuerdo con sus contratos, Academic Partnerships participa en el desarrollo del currículo, secuenciación de programas, diseño instructivo, mercadeo de programas y reclutamiento de estudiantes.²⁵ Entonces, si bien la marca bajo la cual se ofrecen títulos en programas como liderazgo educativo puede ser diferente, el contenido y las estrategias de marketing que ocurren detrás de escena no lo son.

En los primeros días de la habilitación de programas en línea, los OPM asumían muchos riesgos por adelantado. Pero hoy en día, no hay motivo para que una universidad pública se encierre en un contrato a largo plazo que subcontrata sus funciones principales a un proveedor con fines de lucro. Dado el equilibrio actual de riesgos y eficiencias, las universidades se encuentran en una posición de negociación mucho más poderosa para asegurar contratos más cortos con cláusulas de salida más fáciles. Ejercer ese poder aumenta el valor de la asociación para los estudiantes, profesores y el público en general.

 

La tríada de supervisión: jugar a ponerse al día

Entre los colegios y universidades en los que la tormenta perfecta es una realidad, usar un OPM para compensar la escasez de ingresos es como esperar que un paraguas lo mantenga seco mientras camina por un huracán. Los colegios y universidades públicas y sin fines de lucro deberían buscar respuestas más efectivas y sostenibles a la tormenta en la que se encuentran. Eso puede significar evaluar lo que la comunidad local y la economía necesitan y explorar cómo llevar la educación a las comunidades cercanas en los desiertos educativos utilizando la experiencia interna. y aportes de la comunidad. Para realizar el verdadero ideal democrático de la educación superior pública, sus programas deben servir más que sus resultados. Bajo el statu quo de la OPM, los programas actualmente atienden los resultados de las empresas de terceros en primer lugar, el colegio o la universidad en segundo lugar y los estudiantes en tercer lugar, si es que lo hacen.

En teoría, la educación superior está regulada por una tríada de supervisión compuesta por el gobierno federal, los estados y las agencias de acreditación. A pesar de esto, los títulos en línea, y especialmente los subcontratados, no están regulados en gran medida. Este es el caso por una serie de razones, y en el mercado de programas de posgrado en línea, un factor importante es una laguna de una década.

Los colegios y universidades tienen prohibido pagar a los empleados o contratistas que reclutan estudiantes para los programas por persona que inscriben con éxito. Esta es una prohibición importante que protege a los futuros estudiantes de tácticas de venta bajo presión que se hacen pasar por reclutamiento de estudiantes. Si a los reclutadores se les puede pagar a comisión, tienen un incentivo para hacer lo que sea necesario para asegurar la inscripción de los estudiantes. En 2011, sin embargo, el Departamento de Educación de los EE. UU. creó una excepción a esta prohibición, permitiendo que las universidades paguen a los contratistas que brindan un paquete de servicios, incluido el reclutamiento de estudiantes, sobre la base de la matrícula compartida.²⁶ El departamento justificó la laguna en al menos dos bases. Uno, que el tercero permanecería independiente de la institución y no tendría influencia sobre la toma de decisiones y, por lo tanto, no sería propenso a los mismos abusos que se habían documentado previamente dentro del sector universitario con fines de lucro. Dos, que los colegios y universidades públicos y privados sin fines de lucro necesitaban una excepción a la prohibición de los pagos de compensación de incentivos para ofrecer programas en línea y brindar una alternativa a los estudiantes que de otro modo buscarían a los gigantes en línea con fines de lucro.²⁷

Desafortunadamente, esto marcó el comienzo del crecimiento de una industria masiva de proveedores con fines de lucro que opera detrás de escena de cientos de programas de grado y depende de la financiación pública.²⁸ Peor aún, muchos OPM y sus socios de colegios y universidades han ignorado la guía que proporciona la excepción en primer lugar. Según algunos acuerdos, los OPM tienen poder de decisión sobre la inscripción, el precio de la matrícula, el presupuesto y los asuntos curriculares.²⁹ Por ejemplo, una universidad pública en Texas depende de un OPM para administrar docenas de programas en línea; como parte del acuerdo, un comité directivo compuesto por representantes de la universidad y de la OPM en partes iguales se reúne regularmente para discutir temas como las políticas de admisión y cómo los cambios en las políticas afectan los ingresos que generan los programas.³⁰

Otras partes de la tríada de supervisión que podrían intervenir para minimizar el daño potencial a los estudiantes aún no lo han hecho de manera efectiva. Los acreditadores aún se están orientando cuando se trata de comprender la industria de OPM y cómo deben revisar los acuerdos entre sus instituciones miembros y las empresas privadas.³¹ Desafortunadamente, aunque toman tiempo para ponerse al día, se han formado algunos arreglos muy problemáticos, que muestran hasta qué punto los colegios y universidades públicas pueden realmente ser diluidos por sus “socios” del sector privado. Por ejemplo, Grand Canyon University tiene un contrato de servicio de estilo OPM con su contraparte con fines de lucro, Grand Canyon Education.³² Las dos organizaciones del Gran Cañón comparten un director ejecutivo, y la universidad sin fines de lucro es un cliente completamente cautivo, sujeto a un contrato infinito con la empresa con fines de lucro. Este cautiverio fue creado por diseño, aunque muchos otros colegios y universidades se están acercando a un nivel similar de captura por parte de sus OPM, a pesar de llegar allí desde un punto de partida diferente.³³

Los OPM ahora tienen poder sobre cosas como el precio de la matrícula, los objetivos de inscripción y la gobernanza del programa en muchas instituciones públicas. En aquellos donde los OPM se han convertido en los más arraigados, desconectarlos amenazaría la viabilidad de la institución misma. Cuando el poder privado supera al poder público, no es una asociación en absoluto.

 

Reestructuración del público en asociaciones público-privadas

Tal como están funcionando actualmente, muchos acuerdos de subcontratación entre colegios y universidades públicas y OPM con fines de lucro están erosionando el ideal democrático de la educación superior pública. Las instituciones públicas están en riesgo, al igual que muchos de los estudiantes que aportan los dólares necesarios para la matrícula. La facultad y la comunidad del campus pueden y deben intervenir para reclamar el papel del público y el beneficio del público en estas supuestas asociaciones.

En 2019, la Asociación Estadounidense de Profesores Universitarios (AAUP) distribuyó un conjunto de herramientas para ayudar a sus capítulos a examinar los acuerdos que privatizan el aula en línea.³⁴ La guía se compiló sobre la base de las lecciones aprendidas por los capítulos de AAUP que habían encontrado características problemáticas en los contratos OPM de sus universidades, así como de los análisis de acuerdos de 2017 y 2019 de todo el país realizados por mis colegas y yo en The Century Foundation.

El conjunto de herramientas de la AAUP asesora a los docentes sobre cómo evaluar los acuerdos propuestos o existentes y abogar por mejores. El conjunto de herramientas aborda temas centrales para los miembros de AAUP y sus estudiantes, incluida la propiedad intelectual, la protección del consumidor, el pago y la terminación de contratos y la gestión del programa. Aunque cada uno se describe a continuación, es mejor tomar la guía de la AAUP como un paquete.

Propiedad intelectual

Los acuerdos de colegios y universidades con OPM pueden incluir letra pequeña que erosiona o niega el control de los profesores sobre los materiales de instrucción que han creado. La AAUP recomienda que los grupos de profesores analicen la política de propiedad intelectual (PI) de su institución y aboguen por políticas más estrictas. Para seguir el ritmo del paso a la educación en línea, es fundamental conservar la propiedad de la propiedad intelectual de los profesores, colegios o universidades si los cursos se ofrecen en línea. Los profesores deben asegurarse de que los derechos de PI aclaren la propiedad de los materiales del curso que se producen para el uso del curso en línea.

El contrato de 2012 entre la Universidad de Rutgers y la OPM de Pearson proporciona un ejemplo positivo de los derechos de PI que se explican claramente.³⁵ No solo define la propiedad intelectual, sino que también brinda ejemplos de cada uno de los tres tipos de propiedad intelectual que podrían resultar del acuerdo: propiedad intelectual de Pearson, propiedad intelectual de Rutgers y "trabajo combinado" de propiedad conjunta. Es importante destacar que el ejemplo de IP de Rutgers establece claramente que Rutgers conserva su IP incluso cuando Pearson ha editado el trabajo:

Ejemplo de propiedad intelectual de Rutgers: material escrito y activos de medios de Rutgers, incluidos, entre otros, imágenes, gráficos, tutoriales interactivos, podcasts, videoconferencias, simulaciones y animaciones. Para fines de claridad, el contenido originado por un profesor de Rutgers que luego Pearson edita, adapta y/o formatea, como Pearson grabando una conferencia en video de un profesor de Rutgers o creando nuevas iteraciones de un conjunto de problemas o examen, se considerará propiedad intelectual de Rutgers. .³⁶

Protección del consumidor

Al evaluar los acuerdos entre sus instituciones y los contratistas potenciales, los docentes deben investigar qué implicarán los procesos de mercadeo, reclutamiento e inscripción. El profesorado también debe saber si su institución está pagando o no un OPM en régimen de matrícula compartida. Compartir la matrícula introduce un incentivo para que la OPM se involucre en un reclutamiento de alta presión y para enfatizar el marketing y la divulgación sobre otros servicios prometidos en el contrato. Si dichas condiciones de pago no pueden o no se evitarán, el profesorado debe abogar por un control estrecho y constante sobre las actividades de marketing y contratación. Los contratos que delegan el mercadeo al contratista, pero que no incluyen detalles sobre cómo, cuándo y quién del colegio o universidad revisará los planes de mercadeo, el contenido publicitario o los guiones de reclutamiento, son peligrosos para los estudiantes y para la reputación de una institución.

Una vez que fue principalmente el dominio de las universidades con fines de lucro, los contratos de inscripción restrictivos ahora son utilizados por algunos programas públicos y sin fines de lucro que son administrados por OPM.³⁷ Los peores contratos de matrícula contienen una letra pequeña inquietante que impide a los estudiantes ejercer sus derechos si las cosas salen mal. Esto se logra a través del llamado arbitraje obligatorio, cláusulas independientes y de mordaza que prohíben a los estudiantes buscar daños y perjuicios en los tribunales, unirse a demandas colectivas o hablar sobre el proceso de resolución de quejas. Estas restricciones ahora aparecen en los términos y condiciones que se aplican a los programas universitarios y universitarios públicos y sin fines de lucro, especialmente en los casos en que las instituciones están pagando a un OPM para administrar programas sin crédito como bootcamps de codificación.³⁸ Algunos de estos detalles a menudo se encuentran en el contrato OPM, pero por lo general hay términos y condiciones separados a los que se someten los estudiantes admitidos, y es igualmente importante que los profesores estén al tanto de estos, ya que casi siempre son desarrollados por un tercero.

Pago y terminación del contrato

Los elementos más importantes de un acuerdo de subcontratación son los términos de pago y las condiciones en las que el contrato puede o terminará. Los términos de pago establecen los incentivos de cada parte en el acuerdo, y el elemento más importante a tener en cuenta es el reparto de la matrícula. Las instituciones que pagan a los contratistas un porcentaje de los ingresos generados por los programas administrados y, al mismo tiempo, confían en esos contratistas para reclutar estudiantes para la admisión crean un escenario en el que los contratistas se verán incentivados para maximizar la inscripción e inclinados a recortar gastos en otros servicios. Asimismo, es importante tener en cuenta la cantidad de ingresos que se comparten. Los profesores deben comparar el costo de contratar servicios discretos con el costo final de un contrato OPM integral y preguntarse si el porcentaje de matrícula compartida tiene sentido. ¿La cantidad que el colegio o la universidad paga al contratista le impedirá apoyar completamente a los profesores o garantizar que los programas en línea estén a la par con los programas en el campus?

Es igualmente importante que se incluyan los derechos justos de rescisión del contrato. La institución pública debe ser capaz de salirse del contrato con una cantidad razonable de preaviso y responsabilidad esperada. Bajo ninguna circunstancia un contrato debe incluir cláusulas de renovación automática o restricciones a las acciones que la institución puede tomar en caso de terminación.

Gobernanza del programa

Un hallazgo alarmante del análisis de contratos de The Century Foundation ha sido la prevalencia de nuevos órganos de gobierno de programas formados a través de acuerdos OPM. Estos a veces se conocen como comités directivos, y casi siempre brindan partes iguales y derechos de voto al colegio o universidad y la OPM. Los contratos revelan que algunos comités abordan temas como la oferta de cursos, las fechas de inicio de las clases, el presupuesto, el precio de la matrícula y los objetivos de inscripción. Permitir que la OPM participe en discusiones y toma de decisiones sobre cualquiera de estos elementos cruza una línea clara hacia territorio ilegal. De acuerdo con la guía federal, es aceptable que un colegio o universidad le pague a un contratista sobre la base de compartir la matrícula solo si las dos partes son independientes entre sí, pero los comités directivos eliminan esa independencia. Si bien ambas partes pueden ganar o perder ingresos en función de cómo se gestionen los programas, solo una parte, la OPM, tiene un interés principal en maximizar las ganancias mientras participa en las discusiones del comité directivo.³⁹

Por ejemplo, se formó un comité directivo de cuatro miembros como parte de un acuerdo entre la Universidad de Kentucky Oriental (EKU) y Pearson, con las dos partes representadas por igual.⁴⁰ Sin embargo, los asuntos de la reunión podrían llevarse a cabo y los votos podrían realizarse con solo tres miembros presentes. En teoría, dependiendo de la asistencia a la reunión, Pearson podría dirigir las decisiones que se toman para los programas administrados por EKU. Si el comité directivo no puede resolver una disputa, el asunto pasa al director ejecutivo de Pearson y al presidente de EKU. Estos dos individuos responden a juntas de gobierno muy diferentes con propósitos muy diferentes, y sus acciones pueden tener enormes consecuencias en las experiencias de los estudiantes y sus eventuales medios de subsistencia. Dejando a un lado la legalidad, no hay ninguna razón sólida para que un acuerdo de subcontratación cree un comité directivo que incluya al contratista pagado.

WSi bien no existe un acuerdo de subcontratación ideal, los mejores entre ellos respetarán los derechos de los docentes y los estudiantes, mantendrán el control de los docentes sobre el gobierno académico, protegerán a los estudiantes del reclutamiento depredador y mantendrán intacta la institución pública manteniendo una distancia segura entre los colegio o universidad y el contratista.

The Century Foundation ha continuado adquiriendo y analizando acuerdos entre colegios y universidades públicas y sus OPM. Esto se volvió aún más importante cuando la pandemia de COVID-19 envió campus enteros a aulas virtuales. Un análisis adicional ha dejado en claro que hay aún más preguntas que los profesores deben considerar a medida que abogan por mejores arreglos cuando no se puede evitar la subcontratación.

1. ¿Cuáles son los planes a corto y mediano plazo para utilizar los servicios de la OPM? Los profesores, a través de sus estructuras de gobierno, deben rechazar arreglos con términos de contrato que vayan más allá del marco de tiempo que representa una cohorte de estudiantes.
2. ¿Cuáles son los objetivos de inscripción detrás del acuerdo y de quién son? ¿Cuántas universidades, departamentos y programas estarán implicados en el arreglo? ¿Cuál es la justificación para contratar un OPM para el/los programa(s) de interés? El profesorado debe exigir un análisis holístico de la demanda local y más allá de la local para los programas de fuentes distintas a los datos de inscripción. Del mismo modo, el cuerpo docente debe exigir un análisis a gran escala de las capacidades internas existentes de la institución y un plan para desarrollar la capacidad interna si es necesario.
3. ¿Cuáles son las condiciones de pago? La facultad debe requerir evidencia de modelos de ingresos y gastos. Si se ha considerado necesario compartir la matrícula, debe ser por un tiempo muy limitado, la cantidad compartida con el contratista debe disminuir con el tiempo y el contrato debe cambiar a términos de tarifa por servicio en el menor tiempo posible.
4. ¿Con qué rapidez y con qué recursos se lanzarán los nuevos programas? ¿Coinciden el plan y el cronograma con el proceso que se usaría para crear y ofrecer nuevos programas en el campus?
5. ¿Cuántas fechas de inicio de estudiantes se ofrecerán por año y por qué? Los programas en línea subcontratados han tomado lecciones del manual universitario con fines de lucro, y algunos OPM requieren que sus socios ofrezcan múltiples fechas de inicio por semestre. Para el futuro estudiante, esto se factura como una característica conveniente que reduce el tiempo de espera entre la inscripción y el primer día de clases. Sin embargo, puede haber inconvenientes para los estudiantes, el cuerpo docente y el proceso de aprendizaje cuando se trata de semestres comprimidos y fechas de inicio rápidamente exitosas. Para la OPM, por otro lado, los horarios comprimidos representan la capacidad de recibir más cohortes (e ingresos) por año y hacer que los estudiantes pasen por los ciclos de matrícula más rápido. Los grupos de profesores deben determinar si tienen una posición sobre el número de fechas de inicio que ofrece su institución.
6. ¿Cuál es la fuente de mano de obra docente para los nuevos programas? Específicamente, ¿el colegio o la universidad sigue controlando el reclutamiento, la incorporación y la capacitación de los instructores? ¿Los programas contarán con personal que coincida con el personal del programa en el campus? ¿A qué beneficio o gasto? Una estrategia para erosionar el control de la facultad sobre estos asuntos es que las divisiones en línea utilicen fuentes de trabajo completamente diferentes, incluso mediante la contratación de instructores que viven en estados distintos al del campus principal. Los grupos de profesores deben exigir total transparencia del plan de dotación de personal para los programas propuestos.
7. ¿Los programas subcontratados son réplicas de programas que ya existen en el campus? ¿Los programas subcontratados tendrán paridad con los programas que ya se ofrecen en el campus? ¿Los instructores y los estudiantes que participen en los programas en línea tendrán acceso a los mismos recursos que los estudiantes en el campus? ¿Cuál es el plan para garantizar que los nuevos programas sean tan valiosos para los estudiantes como los programas en el campus? Estas preguntas son importantes para los grupos de profesores que intentan determinar si la administración está creando acceso a un producto existente y valioso o simplemente está creando un campus en línea de segundo nivel potencialmente depredador sin una conexión significativa con la institución.
8. ¿El colegio o la universidad mantendrán el control sobre la estrategia y el contenido de marketing? Los acuerdos de subcontratación más atroces asumen que la OPM tiene control sobre qué materiales y mensajes se utilizan en los anuncios. Por ejemplo, un contrato entre la Universidad Estatal del Sureste de Oklahoma y las Asociaciones Académicas supone que la universidad ha aprobado los materiales de marketing siempre que la OPM Los intentos para compartirlos.⁴¹ En cambio, el acuerdo debería haber sido redactado para dar un control claro a la universidad, especialmente porque la universidad sufre las consecuencias de la publicidad que se realiza en su nombre. En general, si el contratista es responsable de crear y colocar el contenido del anuncio, se debe incluir un proceso definido para la revisión y aprobación activa del colegio o universidad.
9. El reclutamiento de estudiantes debe ser examinado. Cuando los servicios se pagan en régimen de colegiatura o comisión, la inclusión del reclutamiento de estudiantes es especialmente peligrosa. Independientemente de las condiciones de pago, los docentes deben analizar críticamente el propósito de reclutar para llenar las aulas virtuales. Si la demanda documentada de títulos, certificados y otros programas es real, ¿podría ser que los estudiantes en línea tendrían las mismas probabilidades de llegar a un campus físico que a un campus en línea? No es necesario aumentar la demanda orgánica. Las razones por las que un programa en línea podría publicitar van más allá de la demanda orgánica. Podría ser que un colegio o universidad esté buscando específicamente estudiantes que no vivan cerca del campus. Este podría ser un juego perdido, ya que datos recientes indican que el 82 por ciento de los estudiantes que solo están en línea que están inscritos en colegios y universidades públicas viven en el mismo estado que su institución.⁴² Alternativamente, si los colegios y universidades esperan atraer a estudiantes que podrían asistir a una universidad con fines de lucro, la facultad debe preguntar a los tomadores de decisiones cómo el título en línea de su institución ofrece algo diferente a los estudiantes que de otro modo se inscribirían en una universidad nacional con fines de lucro. Si la respuesta es que los estudiantes obtienen títulos con el nombre de la institución pública, entonces la institución es cómplice de alquilar su propia marca. Los grupos de profesores de colegios y universidades públicas y sin fines de lucro deben trabajar para abordar este problema desde la raíz al frenar el gasto en publicidad y reclutamiento por parte del sector con fines de lucro.

Desafortunadamente, la facultad y los estudiantes pueden existir en un campus sin saber que tienen decenas de miles de compañeros en el espacio virtual. Los estudiantes en línea, y especialmente los futuros estudiantes en línea, son invisibles y fáciles de pasar por alto, lo que los convierte en un objetivo principal para los especuladores que operan bajo la apariencia de brindar un servicio público. Esta invisibilidad aumenta la sensación de que el público está realmente en el lado perdedor de las llamadas asociaciones público-privadas en la educación superior en línea.

Hasta que se reafirme el público como parte de las asociaciones público-privadas, los futuros estudiantes deben asumir que hay actores privados con incentivos que van en contra del propósito de la educación superior pública. Recuperar lo público, incluso en contextos donde se ha normalizado la tercerización, es fundamental para cumplir la misión democrática de las instituciones públicas de educación para el bien común.

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Stephanie Hall es miembro sénior de The Century Foundation. Anteriormente, trabajó en la Oficina de Asuntos Académicos y Estudiantiles del Sistema Universitario de Maryland, donde se centró en la formación docente, el desarrollo de la fuerza laboral, la educación cívica y la equidad de los estudiantes universitarios en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas. Al principio de su carrera, fue maestra de secundaria y preparatoria en el área de Atlanta y en Brasil.

*Los estudiantes universitarios universitarios tradicionales a menudo se consideran aquellos menores de 25 años que ingresan a la universidad inmediatamente después de la escuela secundaria y asisten a tiempo completo, mientras que los estudiantes no tradicionales son aquellos cuyas experiencias, oportunidades y elecciones previas pueden diferir de eso.² (volver al artículo)

^†Para comprender por qué los salarios se han estancado y qué podemos hacer al respecto, consulte “Política moral = Buena economía: Levantando a las personas pobres y de clase trabajadora, y a toda nuestra economía” en la edición Fall 2021 de Educador estadounidense (volver al artículo)

Notas finales

1. Centro Nacional de Estadísticas Educativas, “Cuadro 311.22. Número y porcentaje de estudiantes de pregrado matriculados en educación a distancia o clases en línea y programas de grado, por características seleccionadas: años seleccionados, 2003–04 hasta 2015–16”, Compendio de estadísticas educativas, Departamento de Educación de EE. UU., 2018, nces.ed.gov/programs/digest/d18/tables/dt18_311.22.asp.
2. Véase Centro Nacional de Estadísticas Educativas, “Non Traditional Undergraduates: Definitions and Data”, Departamento de Educación de EE. UU., nces.ed.gov/pubs/web/97578e.asp.
3. R. Seltzer, "La facultad de Purdue cuestiona el acuerdo de Kaplan" Dentro de Higher Ed, Mayo 5, 2017.
4. R. Shireman y Y. Cao, "Purdue University Global Is a For-Profit College Masquerading as a Public University", The Century Foundation, 28 de agosto de 2018.
5. J. Steinberg, "UA adquiere la Universidad de Ashford con fines de lucro, lanza un nuevo 'campus' en línea" Medios públicos de Arizona, 1 de diciembre de 2020; L. McKenzie, "El gran impulso en línea de la Universidad de Arizona", Inside Higher Ed, 4 de agosto de 2020; y J. Young, “U. de Arizona Compró una U. con fines de lucro por $1? En realidad, los millones pagados con fines de lucro para ser adquiridos “. Ed Surge, Agosto 6, 2020.
6. Datos al 21 de diciembre de 2021: S. Hall, “How Far Does Your Tuition Dollar Go?”, The Century Foundation, 18 de abril de 2019, actualizado el 14 de enero de 2022.
7. Datos al 21 de diciembre de 2021: Hall, "¿Hasta dónde?" Para las medianas, busque una institución y luego se proporcionarán los datos para las comparaciones junto con los datos de la institución.
8. College Scorecard, “Ashford University”, Departamento de Educación de EE. UU., collegescorecard.ed.gov/school/?154022-Ashford-University.
9. Jamienne Studley a Paul Pastorek, 30 de julio de 2021, wascsenior.app.box.com/s/b8stysp3pfmopfy6b93gfsbo4dl5y9bt.
10. Éxito en la educación de veteranos, "Acciones de aplicación de la ley contra universidades depredadoras", enero de 2021; y Oficina del Fiscal General, “Attorney General Bonta Continues Fight to Hold Ashford University Accountable for Defrauding and Deceiving California Students,” Departamento de Justicia del Estado de California, comunicado de prensa, 8 de noviembre de 2021.
11. Para obtener una colección completa de contratos OPM de instituciones públicas a partir de agosto de 2021, consulte este informe y el apéndice: S. Hall y T. Dudley, Estimados colegios: tomen el control de sus cursos en línea (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 12 de septiembre de 2019).
12. R. Rich, “The Great Recession: December 2007–June 2009”, Historia de la Reserva Federal, 22 de noviembre de 2013, federalreservehistory.org/essays/great-recession-of-200709.
13. S. Laderman y K. Heckert, SHEF: Finanzas estatales de educación superior, año fiscal 2020 (Boulder, CO y Washington, DC: Asociación de funcionarios ejecutivos de educación superior del estado, 2021).
14. V. Yuen, El déficit de financiación de los colegios comunitarios de $78 mil millones (Washington, DC: Center for American Progress, 7 de octubre de 2020); y D. Smith, Lograr la equidad financiera y la justicia para las HBCU (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 14 de septiembre de 2021).
15. Salón S., Los estudiantes canalizados hacia universidades con fines de lucro (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 11 de mayo de 2021).
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18. R. Daniels, "Las universidades están evitando su responsabilidad con la democracia" El Atlántico, Octubre 3, 2021.
19. Centro Nacional de Estadísticas de Educación, "Campos de Grado de Posgrado", Departamento de Educación de EE. UU., mayo de 2021, nces.ed.gov/programs/coe/indicator/ctb.
20. Las estadísticas de 2003–16 son del Centro Nacional de Estadísticas de Educación, “Tabla 311.32. Número y porcentaje de estudiantes de posgrado matriculados en educación a distancia o clases en línea y programas de grado, por características seleccionadas: años seleccionados, 2003–04 a 2015–16”, nces.ed.gov/programs/digest/d17/tables/dt17_311.32.asp. Las estadísticas de 2019 son del Centro Nacional de Estadísticas de Educación, "Inscripción de posgrado", Departamento de Educación de EE. UU., mayo de 2021, nces.ed.gov/programs/coe/indicator/chb?tid=74.
21. Comité de Salud, Educación, Trabajo y Pensiones del Senado de EE. UU., “Apollo Group, Inc.”, en Educación superior con fines de lucro: el fracaso en salvaguardar la inversión federal y garantizar el éxito de los estudiantes (Washington, DC: Senado de los Estados Unidos, 30 de julio de 2012), help.senate.gov/imo/media/for_profit_report/PartII/Apollo.pdf.
22. E. Hanford, “El caso contra los colegios y universidades con fines de lucro”, American Public Media, 2012.
23. Pasillo y Dudley, Estimados colegios.
24. Pasillo y Dudley, Estimados colegios.
25. Véase el contrato de la Universidad de Eastern Michigan con Academic Partnerships: Academic Partnerships and Eastern Michigan University, “Service Agreement”, 1 de septiembre de 2016, drive.google.com/file/d/1D7ChmFr2Lj9wDSukkM60HXcb9r0KE7Sa/view; Contrato de Shreveport de la Universidad Estatal de Louisiana con Academic Partnerships: Academic Partnerships and Board of Supervisors of Louisiana State and Agricultural and Mechanical College, “Contrato de consultoría: Contrato LSUS n.° 1565”, 7 de enero de 2013, con anexos n. 1–8, s3-us-west-2.amazonaws.com/production.tcf.org/assets/OPM_contracts2/Louisiana+State+University+Shreveport+%26+Academic+Partnerships.pdf; y el contrato de la Universidad de West Florida con Academic Partnerships: Academic Partnerships y University of West Florida, “License and Distribution Agreement”, 27 de mayo de 2011, s3-us-west-2.amazonaws.com/production.tcf.org/assets/OPM_contracts2/University+of+West+Florida+%26+Academic+Partnerships.pdf.
26. E. Ochoa, “Implementación de las Regulaciones de Integridad del Programa,” DCL GEN-11-05, Departamento de Educación de EE. UU., Ayuda Federal para Estudiantes, 17 de marzo de 2011, fsapartners.ed.gov/knowledge-center/library/dear-colleague-letters/2011-03-17/gen-11-05-subject-implementation-program-integrity-regulations.
27. R. Shireman, "El terreno legal incompleto para el reparto de ingresos en línea", Dentro de Higher Ed, Octubre 30, 2019.
28. Holon IQ, “El mercado global de OPM y OPX alcanzará los 13.3 2025 millones de dólares para 3”, 2021 de marzo de XNUMX.
29. Pasillo y Dudley, Estimados colegios.
30. Salón S., La invasión de los ladrones de universidades (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 30 de septiembre de 2021).
31. T. Dudley y otros, Subcontratación de educación superior en línea: una guía para acreditadores (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 28 de junio de 2021).
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37. T. Habash y R. Shireman, Cómo los contratos de inscripción universitaria limitan los derechos de los estudiantes (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 28 de abril de 2016).
38. T. Dudley y E. Rindlisbacher, Volando bajo el radar de la regulación: asociaciones universitarias con campamentos de programación informática (Nueva York y Washington, DC: The Century Foundation, 4 de agosto de 2021).
39. Pasillo y Dudley, Estimados colegios.
40. Véanse los contratos entre Eastern Kentucky University y Pearson: Eastern Kentucky University y Compass Knowledge Group, “Online Education System Master Agreement: For Eastern Kentucky University RFP 23-10”, 21 de diciembre de 2005, Production.tcf.org.s3.amazonaws.com/assets/OPM_contracts/EasternKentuckyUniversity_Pearson.pdf; y Eastern Kentucky University y Embanet-Compass Knowledge Group, “Contrato estándar para servicios personales”, 28 de abril de 2020, drive.google.com/file/d/1EIcko5qrKn7ippGxSGPhrS1fdibGXt8M/view.
41. Academic Partnerships y Southeastern Oklahoma State University, “Service Agreement”, 15 de diciembre de 2015, s3-us-west-2.amazonaws.com/production.tcf.org/assets/OPM_contracts2/Southeastern+Oklahoma+State+University+%26+Academic+Partnerships.pdf.
42. Centro Nacional de Estadísticas Educativas, “Educación a distancia en la universidad: ¿Qué sabemos de IPEDS?” Blog de NCES, Febrero 17, 2021.
Ilustraciones de Pep Montserrat