El poder de la solidaridad

El 10 de enero de 2025, 5,000 profesionales sanitarios de primera línea pertenecientes a 11 sindicatos de la Asociación de Enfermeras de Oregón (ONA, por sus siglas en inglés), que trabajaban en ocho hospitales y seis clínicas de Providence, se declararon en huelga —la mayor huelga del sector sanitario en la historia de Oregón¹— ^cuando las negociaciones contractuales no lograron alcanzar acuerdos sobre salarios, prestaciones y personal. Uno de los sindicatos estaba integrado por médicos hospitalarios —médicos y profesionales sanitarios de práctica avanzada— y marcó la primera vez en la historia de Oregón que los médicos participaban en una huelga. Tras 46 días, la ONA consiguió una victoria histórica con acuerdos que incluían planes de dotación de personal para mejorar la seguridad del paciente, aumentos salariales sustanciales y bonificaciones para mejorar la contratación y la retención de personal, así como mejores prestaciones.

Para conocer cómo se organizaron los miembros de la ONA para lograr estas extraordinarias victorias, hablamos con los líderes de cuatro de las unidades de negociación representadas en la huelga. Richard Botterill, RN, es enfermero de urgencias del Providence Portland Medical Center, presidente de su equipo de negociación y miembro de la junta directiva de la ONA. Lesley Liu, MD, es médica interna y pediatra hospitalaria del Providence St. Vincent Medical Center y miembro del equipo de negociación. Virginia Smith, RN, es enfermera médico-quirúrgica del Providence Willamette Falls Medical Center, presidenta de su equipo de negociación y miembro de la junta directiva de la ONA. Breanna Zabel, RN, es enfermera de telemetría médica del Providence Medford Medical Center, presidenta de su unidad de negociación y miembro de la junta directiva de la ONA.

–EDITORES

EDITORES: ¿Qué desafíos han enfrentado con Providence?

RICHARD BOTTERILL: Me uní a Providence Portland en 2010, cuando todavía lo dirigían las Hermanas de la Providencia. Ellas estaban mucho más interesadas en la salud comunitaria y en quienes cuidaban a los pacientes. Cuando se jubilaron y llegó el Sistema de Salud St. Joseph —que finalmente se fusionó con Providence—, supuestamente los valores de las hermanas seguían guiando el enfoque de la organización en la prestación de servicios de salud. Pero uno podía sentir la diferencia en cuanto entraba al hospital. Ahora todo giraba en torno al dinero.

También noté un cambio en la ONA como respuesta. Muchas más enfermeras se involucraron y comenzaron a abogar por el cambio. Con la nueva dirección y una nueva junta directiva, la perspectiva de la ONA cambió por completo. Nos convertimos en un sindicato más organizado e impulsado por los trabajadores.

En 2023, estábamos negociando un nuevo contrato, pero Providence no estaba interesada en llegar a un acuerdo que beneficiara a todos. Así que, tras realizar una encuesta entre los miembros para medir el apoyo a la acción, llevamos a cabo una huelga de duración limitada de cinco días en junio de 2023. ^Recibimos un apoyo tremendo de la comunidad, incluyendo empresas locales, otros sindicatos y enfermeras de toda la ciudad. Finalmente, conseguimos algunos cambios importantes en nuestro contrato, como más enfermeras registradas para cubrir las comidas y los descansos, más días libres pagados y salarios más competitivos; pero sabíamos que aún tendríamos que presionar a Providence para que cumpliera con la nueva ley estatal de dotación de personal, que establecía niveles mínimos de personal en muchas unidades.

VIRGINIA SMITH: Mi hospital comunitario independiente, Willamette Falls, fue adquirido en 2009 por Providence, que, si bien estaba en crecimiento, seguía siendo una organización relativamente pequeña. Eran un empleador "típico" que manifestó su interés en asociarse con nosotros. Sin embargo, en 2016 se fusionaron con St. Joseph's y nuestra relación cambió.

Tras haber colaborado en el pasado, no estábamos preparados cuando, con ocho hospitales y ocho fechas de vencimiento de contratos, descubrimos que Providence no estaba dispuesto a ceder en nada, como salarios competitivos para retener al personal de enfermería, medidas de seguridad para el personal o licencias remuneradas tras exposición a enfermedades o lesiones laborales. Además, la coordinación entre las unidades de negociación era muy escasa.

En 2018, Providence reemplazó nuestro periodo de baja por enfermedad prolongado basado en la acumulación de horas por una prestación por discapacidad a corto plazo que, según afirmaban, era mejor. Sin embargo, fue una maniobra engañosa que dificultó que las enfermeras enfermas se tomaran licencia. Entendimos que a Providence no le importábamos. Y nos dimos cuenta de que nuestro sindicato necesitaba más estructuras internas para defendernos.

Mientras Richard, yo y otros líderes de negociación empezábamos a desarrollar esas estructuras, comenzó la pandemia, y tuvimos que organizarnos a fondo para abordar la seguridad del personal y de los pacientes. En cuanto pasó lo peor de la pandemia, nos coordinamos para dar seguimiento a la actividad de los empleadores y al vencimiento de contratos. Nos aseguramos de que cada unidad de negociación contara con un equipo de acción contractual (CAT) y una red de delegados. En cada hospital, teníamos miembros que iniciaban conversaciones, celebraban reuniones y encuentros sociales con regularidad, y fortalecían el poder para escalar.

En mis inicios, solíamos decir: "Las enfermeras no hacen huelga", sin darnos cuenta de que era por la cómoda relación que teníamos con nuestro empleador. Cuando Providence nos puso las cosas difíciles, y luego cuando la pandemia las hizo aún más difíciles, comprendimos que necesitábamos organizarnos para poder realizar nuestro trabajo de forma segura y proteger su futuro, incluso si eso significaba ir a la huelga.

BREANNA ZABEL: Mi trayectoria en el activismo sindical en Providence Medford se remonta a 2023, pero las enfermeras de Medford llevaban años expresando sus preocupaciones, presentando quejas y pidiendo a la dirección que las escuchara, solo para ser ignoradas, desestimadas y presionadas cada vez más.

En enero de 2024, comenzamos las negociaciones de nuestro contrato, que expiraba en marzo de ese año. Lo intentamos todo. Organizamos piquetes informativos y manifestaciones. Acudimos a cada sesión de negociación con soluciones reales. Presentamos quejas sobre la plantilla, nos reunimos con legisladores y movilizamos a nuestros compañeros. Pero Providence siguió negándose a negociar de buena fe, incluso después de que nos uniéramos a otras cinco unidades de negociación en una huelga de tres días de duración limitada con un cierre patronal de dos días en junio de 2024. ³

Aun así, ningún esfuerzo fue en vano. Fortalecimos nuestra capacidad organizativa mediante reuniones de miembros del CAT, campañas comunitarias e innumerables conversaciones personales significativas con compañeros sindicalistas. Cuando Providence presionó con más fuerza, no cedimos. Nos negamos a seguir esperando para luchar por la atención médica que nuestros pacientes y comunidades merecen. Y esa determinación nos ayudó a construir la fuerza que necesitábamos para liderar la mayor huelga de atención médica en la historia de Oregón tan solo unos meses después.

LESLEY LIU: Los médicos hospitalarios de Providence St. Vincent conforman una nueva unidad de negociación, organizada en agosto de 2023. El principal motivo de nuestra organización fue la falta de personal. La población de nuestra zona ha aumentado constantemente en los últimos 10 años, y estamos atendiendo a más pacientes, y con enfermedades más graves, por lo que la carga de trabajo es mucho mayor. St. Vincent inauguró una unidad de cuidados intermedios para pacientes que anteriormente habían estado bajo el cuidado de especialistas en cuidados intensivos. También comenzamos a recibir pacientes trasplantados de corazón después de que el hospital universitario estatal perdiera su acreditación; nuestra única capacitación consistió en una presentación de una hora impartida por una enfermera especializada. No nos sentíamos cómodos atendiendo a estos pacientes, pero no teníamos voz ni voto. Todas las decisiones se tomaban desde muy por encima de nosotros.

Hay 21 médicos internistas y pediatras hospitalarios trabajando en un turno diurno promedio, pero solo cuatro en el turno nocturno, atendiendo a unos 300 pacientes. Nos estaban poniendo en situaciones de atención al paciente que nos hacían sentir inseguros. Pero no lográbamos nada con nuestras solicitudes de más personal, y la gente estaba agotada. Queríamos poder expresar nuestras preocupaciones y ser escuchados.

Tras sindicalizarnos, la administración aceptó añadir un hospitalista nocturno adicional entre semana. Así que ahora tenemos cinco hospitalistas trabajando de noche, lo cual ha sido de gran ayuda. Pero lo solicitamos durante años, y la gerencia no lo aceptó hasta que nos sindicalizamos.

EDITORES: Por favor comparta más ejemplos de las condiciones que lo motivaron a actuar.

LESLEY: Como ya comenté, nos preocupaba la falta de personal, especialmente durante los turnos de tarde y noche. En un turno, me llamaron para avisarme de dos pacientes que estaban empeorando y un tercero que estaba muriendo. Al mismo tiempo, una enfermera me llamó para decirme que otro paciente había fallecido inesperadamente y que debía avisar a su esposa. Mientras le daba a esta persona la peor noticia de su vida —y recibía más llamadas a las que no podía responder— oí que me llamaban por megafonía, algo inusual. Era la enfermera, que volvía a llamar para decirme que el paciente no había fallecido. Me sentí fatal. Pero estaban pasando tantas cosas a la vez que reinaba el caos.

En enero de 2024, comenzamos a negociar nuestro primer contrato para abordar la dotación de personal y otros asuntos. Para cuando llegó la huelga de 2025, llevábamos un año negociando y estábamos frustrados por la falta de progreso. Así que, a finales del año pasado, coordinamos la negociación con las unidades de enfermería. Declararnos en huelga juntos nos dio más poder y voz, y finalmente nos ayudó a llegar a un acuerdo sobre nuestro contrato mucho antes.

BREANNA: Contar con suficiente personal era una de nuestras principales preocupaciones. Somos un hospital pequeño, por lo que nuestra unidad de telemetría médica funciona más como una unidad de cuidados intermedios. Atendemos a pacientes que requieren una monitorización constante, como pacientes con ictus, aquellos con infusiones cardíacas y otros que están en estado crítico pero que aún no requieren cuidados intensivos.

A pesar de la agudeza, a mis colegas de enfermería y a mí nos asignaban regularmente cinco de estos pacientes de alta necesidad cada uno. Semana tras semana, presenciábamos arritmias fatales o casi fatales y respondíamos a paros cardíacos graves, con poco o ningún apoyo para ayudarnos a procesar el trauma posterior. Luchamos arduamente para asegurar una proporción de personal de cuatro a uno en nuestra unidad, y si bien fue un logro significativo, a algunas enfermeras todavía se les asignan cinco pacientes, y a menudo no se tienen en cuenta la agudeza ni la intensidad. Esto no es seguro ni para las enfermeras ni para los pacientes.

Hacemos todo lo posible, pero es una lucha constante brindar la atención que nuestros pacientes merecen. Nuestra jefa de enfermería no ha sido enfermera en nuestra planta y no comprende lo que enfrentamos día a día. Sin embargo, nos presionan constantemente para hacer más con menos, sin importar el impacto que esto tenga sobre nosotros o nuestros pacientes.

RICHARD: Contar con suficientes enfermeras siempre ha sido un problema para nosotros, y el salario y las prestaciones también son una parte importante del mismo. Hace unos siete años, durante las negociaciones de nuestro contrato, comenzamos a destacar la necesidad de mantenernos competitivos para atraer y retener a más enfermeras. Pero esto fue ignorado por completo.

Muchos miembros del personal se han quedado a pesar de los desafíos que enfrentamos porque realmente somos una familia. Todos nos apoyamos y nos apoyamos mutuamente. Pero aun así, a menudo nos falta personal, especialmente porque nuestro censo ha aumentado drásticamente. Recientemente ampliamos nuestra sala de urgencias de 46 a 80 camas, y estamos llenos en cualquier turno. Normalmente tenemos docenas de personas en la sala de espera, con un tiempo de espera de casi cinco horas para ser atendidos, y aún tenemos ambulancias entrando por la puerta trasera. Muchas de nuestras camas se usan para alojar pacientes porque otras plantas no tienen espacio ni personal. El hecho de que la atención al paciente no haya sufrido mucho dice mucho sobre cómo nuestro personal de enfermería se esfuerza por nuestros pacientes, y no tanto sobre el apoyo que recibimos de la gerencia.

La huelga del verano de 2024 de los demás hospitales de nuestro sistema ayudó a Providence Portland y Providence Seaside Hospital a obtener la mejor estructura salarial en mucho tiempo cuando iniciamos las negociaciones en otoño. Sin embargo, Providence seguía inflexible con nuestras otras unidades y demostraba que no tenía intención de renegociar sus contratos. En ese momento, realizamos una encuesta a nuestros afiliados y descubrimos que más del 95 % deseaba apoyar a estas otras unidades uniéndose a la huelga. Es una prueba de la solidaridad de nuestro sindicato que, aunque las enfermeras de Providence Portland no se beneficiaran directamente de esta acción, la gran mayoría estábamos dispuestas a iniciar una huelga prolongada por nuestros compañeros. Y pudimos utilizar la estructura salarial que establecimos en otoño como modelo para las demás unidades negociadoras.

VIRGINIA: Mi unidad médico-quirúrgica tiene 50 camas y está contigua a la unidad de cirugía ambulatoria. Tenemos una sala de urgencias con 28 camas, pero algunas están en los pasillos, por lo que algunos pacientes con fracturas de cadera o que usan orinales no tienen privacidad.

Alrededor de las 2 a. m., durante un turno, teníamos 26 pacientes de medicina y cirugía esperando camas, pero ya estaba lleno con 50 pacientes y otros 40 esperando. Dos pacientes de la UCI ingresaron, pero la UCI también estaba llena, así que tuvimos que ubicarlos en el vestíbulo. Sabía que no podían quedarse allí, así que trasladé a 10 pacientes de urgencias a camas de corta estancia, lo que significaba que las cirugías programadas para más tarde tendrían que esperar. Movilicé a mi personal, puse a mis enfermeras más fuertes a cargo y trasladamos físicamente a los pacientes para liberar habitaciones. Esos pacientes no llegaron a donde necesitaban ir hasta 10 días después, porque nuestro censo estaba demasiado lleno. Estuvimos en un estado de estrés constante como ese durante tres años.

Antes de la ley de personal de Oregón de 2024, nos decían durante años que el presupuesto no permitía contratar más enfermeras. Pero estamos desbordados de personal enfermo. Ahora, un año después de la ley, mi unidad cuenta con suficiente personal. Pero aún tenemos días en que nos falta personal. Así que, al final, nos embarcamos en esta batalla contractual para asegurarnos de que nuestros pacientes tengan lo que necesitan.

Y el empleador no puede simplemente sobornarnos con salarios bajos. También necesitamos detectores de metales en las entradas para garantizar la seguridad de pacientes y personal, y mejores beneficios de salud. Nuestro seguro es tan caro que puedo conseguir uno mejor de Providence en el mercado de seguros por mucho menos.

EDITORES: ¿Cómo se construyó la solidaridad interna y comunitaria antes y durante la huelga de 2025?

VIRGINIA: Teníamos tres contratos que expiraban en diciembre de 2023, otros tres que expiraban en los primeros seis meses de 2024 y dos que expiraban a finales de 2024. Así que sabíamos que era el momento de actuar. Fomentamos la solidaridad entre las unidades mediante conversaciones sobre la estrategia a largo plazo y cómo estos contratos se afectarían mutuamente.

Durante las negociaciones de 2024, nos mantuvimos al tanto de las experiencias de las diferentes unidades de negociación, la actuación del empleador y el impacto que esto tuvo en nuestro poder sindical. Cuando los afiliados preguntaron por qué no llegábamos a un acuerdo, les recordamos por qué luchábamos. Se necesitó mucha paciencia por parte de los afiliados de nuestra unidad de negociación, especialmente de aquellos cuyos contratos habían vencido antes, y mucha confianza en los equipos de negociación para mantener esa presión lenta y constante.

La huelga de junio de 2024 puso a prueba nuestro poder y la determinación de la empresa para resistir. En ese momento, teníamos 3,000 enfermeras trabajando con contratos vencidos durante hasta seis meses. No sabíamos si tendríamos que convencer a los afiliados para que actuaran, pero resultó que estaban listas para demostrarle a la empresa cuánto necesitábamos que se preocuparan.

RICHARD: Nuestra comunicación fue clave para la solidaridad. Hemos creado un entorno en el que hablamos con regularidad y nos apoyamos mutuamente. Por eso, la gente hablaba de la posibilidad de ir a la huelga mucho antes de que sucediera nada. Celebramos reuniones previas a la huelga para hablar de contratos y estrategia. ONA publicaba actualizaciones semanales, y a veces diarias, sobre el estado de la situación. Y hubo mucho apoyo para nuestros equipos de negociación. Los miembros sabían que dedicaríamos muchas horas de voluntariado para trabajar en la consecución de un contrato porque nos importan nuestras unidades.

En cuanto a la solidaridad externa, realizamos una agresiva campaña publicitaria para concienciar sobre nuestras condiciones laborales, que son condiciones de atención al paciente, y recibimos un apoyo muy positivo de la comunidad, así como del personal de enfermería de hospitales que no estaban en huelga. Algunos, incluso de California, asistieron a nuestras manifestaciones y se unieron a nosotros, y otros, incluso desde lugares más lejanos, expresaron su apoyo. Tamie Cline, presidenta de la ONA y presidenta de nuestra junta directiva, se enteró por una amiga suya en Australia que vio la huelga en las noticias. Mi hermana es enfermera en Inglaterra y allí también se cubrió la noticia. Así que gran parte del mundo vio lo que hicimos y lo que pudimos lograr, lo cual es enorme.

BREANNA: Sabíamos que Providence intentaría controlar la narrativa con declaraciones cuidadosamente elaboradas, anuncios pagados y discursos ensayados, así que nos aseguramos de que el público nos escuchara directamente. Las enfermeras hablaron sobre lo que significa atender a demasiados pacientes, experimentar angustia moral y regresar a casa cada día preguntándose si se nos pasó algo por alto por estar sobrecargadas de trabajo. Dejaron claro que esta lucha no se trataba solo de un contrato. Se trataba de defender el tipo de atención segura y digna que todo paciente merece.

Cuando una encuesta informal de la ONA reveló que el 70 % de los habitantes de Oregón creía que Providence priorizaba las ganancias sobre los pacientes, y una encuesta a pacientes confirmó que la falta de personal representa una crisis de seguridad pública, nuestra lucha adquirió un peso innegable. Nos reunimos con funcionarios electos de la ciudad y el estado para solicitar su intervención. Escribimos a la junta directiva de Providence y a las Hermanas de la Providencia, recorrimos los negocios locales y contactamos a cualquier persona con poder para exigir mejoras. Dejamos claro que la falta de personal y el agotamiento de las enfermeras se propagan por toda la comunidad. Salimos en las noticias durante toda la huelga para asegurarnos de que nuestro mensaje tuviera más fuerza que la propaganda de Providence. Muchos de nosotros estuvimos en la línea de contacto durante los 46 días. Y cuando la comunidad vio que no íbamos a ceder, nos apoyaron. Funcionarios electos, incluida la gobernadora Tina Kotek, se unieron a nosotros en la línea.

Forjamos nuestra solidaridad a diario, conversación tras conversación, con los miembros. Desarrollamos la confianza al reunirnos con ellos en sus propias circunstancias, especialmente con aquellos que dudaban de la acción sindical. Es fundamental tener un interés genuino en las personas y hablar con ellas sobre por qué esta lucha les importa a ellas, a sus pacientes y a sus familias.

Todas nuestras unidades se mantuvieron firmes y se establecieron juntas, incluso las que ya habían llegado a acuerdos contractuales. Nos apoyamos mutuamente física, emocional y económicamente. Donamos comida, dinero y artículos de higiene personal, hicimos turnos de huelga para ayudar e incluso ofrecimos cuidado infantil. Así sobrevivimos 46 días. Y lo que ganamos —solidaridad, fuerza y ​​un lugar en cada mesa— protegerá a nuestros pacientes, a nuestra profesión y a nosotros mismos mucho después de que este contrato termine.

LESLEY: Escuché a alguien describir la huelga como la mejor actividad de integración de equipos imaginable. Fue reconfortante y poderoso estar con tantas personas que comparten tus opiniones y apoyan tu causa. Teníamos un gran grupo de WhatsApp que nos permitía compartir fotos, comentarios y detalles del evento para mantener a todos informados.

Las redes sociales también ayudaron a fomentar la participación comunitaria. Formo parte de un grupo de Facebook para médicas, y médicos de otros hospitales y clínicas se pusieron en contacto conmigo e incluso se unieron a nosotros. Una de nuestras obstetras hospitalarias tiene muchos seguidores en Instagram y publicó mucho durante la huelga. Y, como mencionó Breanna, algunos de nuestros funcionarios electos también se unieron al piquete: dos son médicos y uno es un pediatra que trabajó en nuestro hospital, así que fue muy importante contar con su apoyo.

EDITORES: ¿Hay algo que hubiera hecho de manera diferente que pudiera ayudar a otros sindicatos que enfrentan situaciones similares?

VIRGINIA: Me hubiera gustado tener un plan financiero para todos nuestros miembros. Mi esposo tiene dos trabajos y nos ayudó a salir adelante, pero la mayoría no estaba en esa situación. En Willamette Falls, teníamos siete parejas en las que ambos miembros estaban trabajando. Agotaron sus ahorros y pidieron préstamos de sus planes de jubilación, así que a las seis semanas ya estaban sufriendo una gran presión financiera.

RICHARD: En ese sentido, me gustaría crear una base de datos centralizada con diversas opciones, desde cubrir turnos en otros hospitales hasta encontrar otros trabajos. Tenemos muchos miembros que son padres o madres solteros y tenían que pagar las facturas.

La ONA contaba con fondos de huelga a los que contribuyeron muchos distritos del estado. Un equipo de enfermeras de todos los hospitales trabajaba varias jornadas semanales para evaluar las solicitudes de dichos fondos. Implementar un proceso electrónico y un proceso para determinar la elegibilidad les ayudaría a agilizar el proceso y a garantizar que todos los miembros que necesitan ayuda puedan obtenerla.

BREANNA: Me centraría en preparar a la gente, tanto emocional como prácticamente, para lo difícil que es algo así. Estábamos organizados y teníamos un plan, pero creo que ninguno de nosotros comprendió del todo el desgaste que supondría. Si pudiera volver atrás, empezaría a desarrollar nuestros recursos para afrontar dificultades y nuestros sistemas de apoyo emocional antes. En Providence Medford, podríamos haber utilizado un mejor sistema de comunicación para llegar a los miembros que no consultaban constantemente las redes sociales o el correo electrónico. Y ojalá hubiéramos incorporado apoyos como una mesa de control de salud mental y más voluntarios de bienestar para que este esfuerzo fuera más sostenible.

LESLEY: También es importante recordar que el equipo de negociación no puede hacerlo todo. En mi unidad, además de negociar, se esperaba que recabáramos apoyo, habláramos con los medios, redactáramos cartas y enviáramos actualizaciones a todos. Se convirtió en una carga de trabajo enorme. Si tuviera que dar un consejo a otras unidades nuevas, sería que organizaran y consolidaran los equipos responsables de las actividades no relacionadas con la negociación. Nos habría venido bien una estructura de apoyo interno más sólida dentro de nuestro grupo.

También desearía que, como equipo negociador, hubiéramos acordado el texto provisional del acuerdo para cada sección mientras lo trabajábamos. Lo dejamos todo para el final, lo que alargaba la finalización del contrato.

EDITORES: ¿Qué sigue? ¿Cómo mantendrán su solidaridad y poder?

LESLEY: Una gran ventaja de la huelga es que tenemos voz. Ahora, la administración tiene que consultarnos antes de hacer cambios, lo cual era uno de nuestros principales objetivos. También estamos viendo una mayor organización por parte de otros equipos. Después de que los médicos hospitalarios se sindicalizaran, nuestros profesionales de cardiología hicieron lo mismo, al igual que las enfermeras neonatales.

Creo que lo que sigue es aprender más y crecer como sindicato. El hecho de habernos involucrado en este proceso ha fortalecido nuestra relación con otras unidades de negociación de Providence. No estoy seguro de que de otra manera hubiéramos tenido mucha interacción con las otras unidades, pero ahora estamos en contacto con más unidades de enfermería, así como con otras unidades médicas.

RICHARD: También estamos viendo mucha más solidaridad con nuestros colegas en todo Oregón gracias a lo que hemos logrado. Legacy Health acaba de votar a favor de la sindicalización, lo que aumenta nuestra membresía de 19 000 a 23 000. Y muchos otros hospitales y clínicas están en proceso de organización en este momento. Así que seguiremos creciendo y fortaleciéndonos.

Por supuesto, Providence sigue haciendo todo lo posible para combatir la ley de personal de 2024, incluyendo propuestas como monitorear a los pacientes mediante pantallas de televisión y cámaras instaladas en las camas, lo que convenientemente permite a la gerencia reducir la plantilla de enfermeras y no cumplir con la proporción máxima de cuatro a uno. Nos interesa ver qué harán ahora que la ley de personal ha entrado en vigor con toda su fuerza.

VIRGINIA: Ahora somos mucho más fuertes. Toda la energía, la solidaridad y el compañerismo que forjamos al enfrentarnos a Providence y luchar por lo que es justo, los hemos traído con nosotros ahora que hemos vuelto al trabajo cuidando a los pacientes. Estamos más conscientes y decididos a no permitir que se incumplan los contratos. Luchamos por nuestro contrato y ahora nos corresponde asegurarnos de que se cumpla.

También estamos conectando con todos nuestros miembros, incluyendo a los que estaban menos comprometidos y querían volver al trabajo, y a los pocos que finalmente se unieron al piquete. Queremos darles a todos la oportunidad de compartir sus experiencias y seguir fomentando la confianza y la solidaridad. Muchos miembros se involucraron mucho durante la huelga y están listos para más, por lo que necesitamos que se incorporen a la capacitación de delegados y a otras oportunidades. Es importante que nos tomemos un tiempo para celebrar esta victoria tan reñida, sabiendo que estamos del lado correcto en esta lucha por nuestra profesión y que nuestro sacrificio valió la pena por nuestros pacientes.

BREANNA: En Medford, muchas de nuestras enfermeras siguen participando activamente. La gente pregunta cómo pueden convertirse en delegadas sindicales y unirse a los comités, y en nuestras últimas elecciones cada puesto tuvo al menos dos candidatos, algo que no ocurría desde hace mucho tiempo. Estamos viendo un mayor sentido de pertenencia en todos los ámbitos, y estamos aprovechando el impulso de esta victoria para fortalecer nuestro sindicato.

Con esta huelga, demostramos que no tenemos por qué aceptar el agotamiento, la falta de personal seguro ni el silencio corporativo. Podemos organizarnos y podemos ganar. Ahora estamos considerando cómo vamos a hacer cumplir el contrato, exigir responsabilidades a la gerencia y asegurarnos de que esto no vuelva a suceder. Ese cambio se logró con esfuerzo. Ahora, podemos decidir qué construiremos a continuación.

*Para obtener más información sobre la ley de dotación de personal de Oregón, consulte “Políticas para lograr una dotación de personal de enfermería adecuada en los hospitales”. ( volver al artículo )

Notas finales

1. L. Anderson y L. Dowsett, “Cerca de 5,000 trabajadores de la salud en 14 instalaciones de Providence irán a la huelga el 10 de enero”, KGW8, 30 de diciembre de 2024, kgw.com/article/money/business/health-care-workers-strike-providence-health-facilities-january-10/283-3285ef70-0a09-41a3-965e-8bfb382e0a0e.

2. L. Hughes y A. Templeton, “1,800 enfermeras de Providence en huelga en Portland y Seaside”, Oregon Public Broadcasting, 19 de junio de 2023, opb.org/article/2023/06/19/1800-providence-nurses-on-strike-in-portland-and-seaside.

3. D. Muoio, “Enfermeras de Providence inician una huelga de 3 días en 6 hospitales de Oregón”, Fierce Healthcare, 18 de junio de 2024, fiercehealthcare.com/providers/providence-nurses-kick-3-day-strike-6-oregon-hospitals.

[Fotos cortesía de la Asociación de Enfermeras de Oregon]