En la Universidad del Centro Médico de Vermont, estamos luchando con el mismo problema crítico que los hospitales y los sindicatos de atención médica en todo el país: no tenemos suficiente personal.
Hace tres años, en julio de 2018, nuestras enfermeras se declararon en huelga durante dos días debido a la persistente falta de personal y la falta de voluntad de nuestro hospital para implementar cambios que resultarían en una mejor contratación y retención de enfermeras. Nos hemos asociado con la administración a través de nuestro comité de personal desde nuestro primer contrato en 2003, pero no avanzábamos lo suficiente en este tema de importancia crítica. Para 2018, sabíamos que necesitábamos tomar una posición más fuerte. Por el bien de la seguridad de los pacientes y del personal, tuvimos que hacer huelga. Del contrato resultante surgió el Proyecto de Colaboración de Personal de la Unidad, una iniciativa de todo el sistema para abordar los problemas de personal. La colaboración de cada unidad incluía cuatro o seis enfermeras y dos administradores que se reunían regularmente para desarrollar propuestas para nuevas plantillas de personal que reflejaran mejor las necesidades de la unidad.
El primer paso en el proyecto fue evaluar nuestra situación actual. Nosotros y el hospital contratamos conjuntamente un equipo de consultoría que se especializa en cuestiones de personal. Examinaron toda la organización: en cada departamento, en la población de pacientes, en todas nuestras cuadrículas de personal y más. También nos compararon con centros médicos académicos de tamaño similar para brindar una imagen clara de dónde deberían estar nuestros niveles de personal. Los miembros colaboradores llevaron la información a sus unidades, donde dedicaron tiempo a observar de cerca a su personal, no solo a las enfermeras sino también a los asistentes de enfermería autorizados, las secretarias de la unidad y todos los que contribuyeron a la atención de los pacientes. Luego utilizaron el informe de los consultores y sus propios análisis internos para proponer nuevas plantillas de personal para sus unidades. Tanto el jefe de enfermería (CNO) como yo tuvimos que firmar sus propuestas.
Este proceso se retrasó significativamente debido a la COVID-19, pero finalmente logramos un total de 77 puestos nuevos, repartidos en todas las unidades del hospital excepto en dos. La mayoría de esos trabajos son enfermeras, y el resto son asistentes de enfermería o asistentes médicos con licencia. Desafortunadamente, aún no hemos podido llenar muchas de estas vacantes debido a la mayor escasez de enfermeras y COVID-19. Pero la mayoría de las áreas pudieron agregar personal y una enfermera circulante para ayudar en el piso. Sabemos que marcará una gran diferencia a corto plazo para aliviar el estrés que sienten nuestros proveedores de atención y garantizar que los pacientes reciban una atención excelente. A largo plazo, nuestros colaboradores de personal de unidad continuarán reuniéndose durante y después de la implementación de estas adiciones de personal para que podamos monitorear nuestro progreso y reevaluar a medida que surjan nuevas necesidades.
Lo que las buenas relaciones pueden y no pueden hacer
La dotación de personal siempre es nuestro problema principal, pero nuestra asociación entre trabajadores y administración aborda una variedad de problemas. Una situación reciente involucró a un vicepresidente de hospital que estaba discutiendo licencias relacionadas con COVID e instruyó a los gerentes a hablar con el personal rápidamente, antes de que los delegados sindicales pudieran involucrarse. Presentamos una práctica laboral injusta y conseguimos que el hospital aceptara sesiones regulares de capacitación conjunta con los líderes sindicales y todos los gerentes del hospital que supervisan a los miembros de la unidad de negociación. Estas sesiones nos darán la oportunidad de identificar los tipos más comunes de quejas y educar a los gerentes sobre el contenido de nuestro contrato (incluido el derecho de los miembros a tener un delegado presente en las reuniones con la gerencia). Comenzaremos con dos sesiones en 2022, y si encontramos productivas las reuniones, continuaremos realizándolas todos los años, con asistencia obligatoria de gerentes y supervisores. Ambas partes han acordado durante mucho tiempo que es mejor tratar de arreglar las cosas sin necesidad de presentar quejas. Pero esta es la primera vez que el hospital acepta un proceso de capacitación como este, y no hubiera sido posible sin nuestro comité de gestión laboral.
Han surgido muchos resultados positivos del comité obrero-patronal, pero también hay mucha fricción. En muchas circunstancias, el hospital no ha sido honesto con nosotros y no se han abordado los problemas que les hemos planteado. El CNO y yo hemos trabajado muy de cerca, especialmente a lo largo del Proyecto de Colaboración de Personal de Unidad. Mantenemos una cita fija para reunirnos cada dos semanas. También nos reunimos con el presidente del hospital todos los meses. Pero a veces el presidente le dice a la gente lo que quiere escuchar en ese momento y luego cambia de opinión cuando está frente a otro grupo. También hemos tenido que confrontar a nuestro CNO en algunos puntos. En diciembre de 2021, al comienzo de la oleada de omicron, pregunté si era cierto el rumor de que la Guardia Nacional y la Agencia Federal para el Manejo de Emergencias estaban enviando personal a nuestro hospital. Ella dijo que no, luego una semana y media más tarde estaban en el hospital.
Estamos bailando y boxeando al mismo tiempo. Queremos tratar de tener una buena relación de trabajo con los administradores del hospital y poder discutir los problemas que afectan nuestra capacidad para brindar atención, pero puede ser difícil confiar en ellos.
La mayor fuente de falta de confianza es que incluso después de la huelga y todo el trabajo de Unit Staffing Collaboratives, nuestra situación de personal sigue siendo grave. Ocupar los 77 puestos nuevos será solo el primer paso; los administradores todavía tienen que considerar realmente nuestro problema de retención de personal. Contrataron a una empresa para encuestar a todo el personal del hospital y se sorprendieron cuando la mayoría de los trabajadores dijeron que no se sentían apreciados. La alta gerencia hizo lo que yo llamo el Gran Tour de Disculpas, donde compartieron los datos de la encuesta sobre cómo se sentían los empleados y prometieron tomar los problemas en serio. Pero aun así, muy poco ha cambiado.
A pesar de su reconocimiento de fallas en la organización, es difícil para nosotros confiar en que el hospital actuará con decisión para reparar esas fallas porque la gerencia continúa confiando en el sindicato para que les diga cómo mejorar la situación. Aún así, tener una voz es un beneficio de la asociación, aunque sabemos que lograr la implementación de nuestras ideas casi siempre requiere tácticas duras.
Por ejemplo, estamos actualmente (febrero de 2022, fecha de publicación de este número) en otra larga fase de más boxeo que baile. En julio de 2021, el hospital nos pidió que ofreciéramos una propuesta que ayudaría con la retención del personal, por lo que trajimos a un grupo de miembros para explicarle a la gerencia lo insostenible que es la situación. No solo los salarios son bajos y las demandas del trabajo extraordinarias, sino que nuestros miembros también tienen dificultades para obtener una vivienda en un mercado muy ajustado, encontrar cuidado de niños y pagar sus préstamos estudiantiles. Le pedimos al hospital que diera el paso inicial de aumentar los salarios base en un 10 por ciento en todos los ámbitos para todos nuestros miembros y también para los no miembros, incluido nuestro personal de limpieza, nuestro personal de mantenimiento, todos los empleados que trabajan tan duro todos los días. La gerencia se negó. En diciembre, el hospital se acercó nuevamente a nosotros para pedirnos que negociáramos durante dos días los salarios base, pero en las sesiones de negociación no ofrecieron nada para los que no eran miembros. Pensando que podían sembrar división en el personal, ofrecieron un aumento salarial solo para las enfermeras y un bono para nuestros profesionales técnicos, con varias condiciones adjuntas. En nuestra encuesta de negociación, el 98 por ciento de los miembros votó a favor de usar nuestro poder en la mesa de negociaciones para ganar aumentos salariales para nuestros colegas no sindicalizados y facilitarles la organización. Rechazar la oferta del hospital fue una elección relativamente fácil para nosotros.
Finalmente, en febrero, el hospital ofreció un aumento inmediato del 10 por ciento. Además, este octubre y el próximo recibiremos un aumento del 3 por ciento y un aumento escalonado del 2 por ciento, todo sin condiciones. Por fin, se están tomando en serio nuestras luchas financieras. Pero quedan otros aspectos del contrato por resolver esta primavera, y acordamos que este sería solo un contrato de dos años.
Si bien estamos satisfechos con los nuevos salarios, estas negociaciones han sido frustrantes porque el hospital ha aprendido poco de nuestra huelga de dos días en 2018 o de los últimos años. La huelga no fue solo por salarios; se trataba de estrategias para reclutar y retener personal, pero el hospital aún no ha realizado inversiones críticas que demuestren que se preocupan por la dotación de personal. Cuando hay tantas otras oportunidades laborales, necesitamos incentivos para traer enfermeras a nuestro hospital y mantenerlas aquí. De eso se han tratado estas conversaciones todo el tiempo, y de eso seguirán siendo en nuestra negociación en curso.
Agregando a nuestra caja de herramientas
Lo más importante que hay que recordar con una asociación laboral-patronal es que no reemplaza las otras herramientas con las que tenemos que trabajar como sindicato: nos brinda más herramientas para probar. Y la asociación puede cambiar con el tiempo. Si un plan no funciona, podemos intentarlo de otra manera. Con una asociación laboral-administrativa, tenemos más flexibilidad para trabajar en soluciones entre contratos de negociación, y los miembros tienen más oportunidades de participar en la búsqueda de esas soluciones.
Los miembros me guían en todas estas decisiones. Los escucho, los involucro en el proceso y me comunico regularmente, especialmente durante la negociación. Después de cada sesión, repartimos folletos, enviamos correos electrónicos, publicamos en Facebook, haciendo todo lo posible para asegurarnos de que los miembros vean que estamos haciendo nuestro mejor esfuerzo y que tienen oportunidades para ofrecer sus comentarios. Les decimos por qué estamos luchando, en base a lo que nos dijeron que querían. También compartimos la contraoferta del hospital para garantizar que los miembros participen en la selección de nuestras opciones. Los miembros pueden optar por aceptar la oferta del hospital o pueden optar por continuar negociando. Si todo lo demás falla, pueden optar por atacar. El poder de la asociación obrero-patronal está en ese espacio intermedio. La huelga es siempre el último recurso, y si ejercemos esa opción, sabemos que probamos todas nuestras otras opciones primero. La asociación lo hace posible.
Deb Snell, RN, se ha desempeñado como presidenta de AFT Vermont y la Federación de Enfermeras y Profesionales de la Salud de Vermont desde 2019 y ha sido enfermera de cuidados intensivos en el Centro Médico de la Universidad de Vermont durante 21 años.
[Ilustración de Pep Montserrat]