La lucha por salvar SUNY Downstate

SUNY Downstate, uno de los tres hospitales universitarios del Sistema Universitario Estatal de Nueva York (SUNY), ha sido el centro de una larga batalla para proteger el acceso a la atención médica en el centro de Brooklyn. A pesar de décadas de financiación insuficiente, SUNY Downstate es un centro médico académico crucial y un hospital de referencia que brinda atención de calidad a una comunidad mayoritariamente negra y latina con tasas desproporcionadamente altas de enfermedades crónicas. Cuando el rector de SUNY, John King, anunció planes para cerrar el hospital en enero de 2024, los sindicatos de Downstate y una amplia coalición comunitaria se opusieron. Unidos y con voz firme, lograron una victoria rotunda en junio de 2025, al conseguir 1.100 millones de dólares para modernizar y ampliar las instalaciones y los servicios de SUNY Downstate. Pero con los recortes de casi un billón de dólares a Medicaid por parte de la administración Trump durante la próxima década, la lucha está lejos de terminar.

Para saber más sobre esta increíble victoria y la campaña comunitaria en curso para proteger la atención médica en el centro de Brooklyn, hablamos con líderes afiliados de la Federación de Empleados Públicos (PEF) y Profesiones Universitarias Unidas (UUP). Redetha Abrahams-Nichols, DNP, MPA, RN, ha trabajado como enfermera en SUNY Downstate durante 25 años, incluyendo más de una década como subdirectora de enfermería en el departamento de emergencias; también es la presidenta del capítulo Downstate de UUP y forma parte de la Junta Ejecutiva de UUP y del Consejo de Programas y Políticas de Enfermeras y Profesionales de la Salud de AFT. Deb Egel, RN, JD, es una enfermera y abogada de larga trayectoria y trabaja para PEF como directora interina de servicios de campo regionales. Fred Kowal, PhD, es el presidente de UUP y vicepresidente de AFT; es miembro de la Junta Directiva y el Comité Ejecutivo de Maestros Unidos del Estado de Nueva York y forma parte del Consejo Ejecutivo de AFL-CIO del Estado de Nueva York. Wayne Spence es un oficial de libertad condicional y el presidente de PEF; Vicepresidente de la AFT, también forma parte del Consejo de Políticas y Programas para Enfermeras y Profesionales de la Salud de la AFT y de los consejos ejecutivos de la AFL-CIO del Estado de Nueva York y del Sindicato Internacional de Empleados de Servicios.

–EDITORES

EDITORES: ¿Qué nos pueden contar sobre la historia de SUNY Downstate y la larga lucha por salvarla?

REDETHA ABRAHAMS-NICHOLS: Soy miembro de la comunidad de SUNY Downstate. Mi madre, mi abuela y mi familia somos de aquí. Cuando me gradué de la escuela de enfermería en 2001, vine a Downstate por su misión y porque quería servir a las comunidades afroamericanas y latinas. El hospital estaba pasando por dificultades, y Percy Allen, quien estaba a cargo en ese momento, tenía la visión de un nuevo departamento de emergencias (DE) que integraría a la comunidad y salvaría el hospital. Así que vine con la pasión de apoyar a Downstate y comencé en el DE, y vi cómo crecía. En dos años, empezamos a recibir llamadas al 911, y finalmente llegamos a tener 75,000 visitas al año. El hospital recibió elogios, con la cirugía cardiotorácica, la radiología, la oncología y la psiquiatría como nuestros pilares. He estado aquí durante grandes logros, pero también durante el cierre y la reducción de servicios. Sé lo que Downstate puede hacer, y es importante para mí que permanezca abierto para la próxima generación.

SUNY Downstate no es solo un hospital, es un centro médico académico que combina la educación superior con la práctica clínica. Es la única facultad de medicina en Brooklyn, y muchas personas de color se forman aquí. ¹ Sabemos que la competencia y la concordancia cultural son esenciales en la atención médica, y SUNY Downstate se destaca por contratar profesionales clínicos con la misma formación que la población de pacientes a la que atiende, que es predominantemente negra y latina, con un 53 % de inmigrantes de primera generación, principalmente de países caribeños. ² Con nuestras cinco facultades (las facultades de medicina y enfermería y las facultades de salud pública, profesiones de la salud y estudios de posgrado), creamos todo el equipo de atención médica en un solo lugar y formamos a la próxima generación de profesionales clínicos. Uno de cada cuatro médicos que trabajan en el estado de Nueva York ha ejercido de alguna manera en Downstate. El Hospital Kings County está al otro lado de la calle, pero está sobrecargado; cuando su sala de emergencias está llena, utiliza nuestras instalaciones. Quizás más importante aún, no cuenta con el componente docente ni con los mismos departamentos especializados, y no cumple la misma función en la comunidad.

Downstate brinda una atención excepcional a los residentes del centro de Brooklyn. El ingreso medio en nuestra área es inferior al promedio de la ciudad, y el 42.6% de los residentes del vecindario cuentan con cobertura de Medicaid y/o Medicare. ^Sin embargo, más del 80% de nuestros ingresos provienen de Medicaid, Medicare y subsidios estatales que nos permiten brindar atención a las personas más necesitadas. Además, Downstate ha realizado una importante labor humanitaria, con profesionales de la salud que viajan a otros países para brindar atención médica y el hospital también recibe personal internacional para su capacitación. El valor de Downstate radica en su gran tamaño y diversidad, que apoya a nuestra comunidad y crea el crisol cultural característico de la ciudad de Nueva York.

WAYNE SPENCE: SUNY Downstate tiene una historia realmente especial. Además de formar médicos, ha sido un centro de innovación médica. La primera máquina de resonancia magnética se construyó allí en 1977, ⁴ y ha sido sede de muchos descubrimientos médicos, incluyendo investigaciones que resultaron en un Premio Nobel. ⁵ El hospital también brinda atención avanzada en su UCIN de nivel 4, su centro de trasplante de riñón y otras áreas.

Mi participación en la lucha por salvar Downstate comenzó en 2012, cuando era vicepresidente de PEF. Un comité designado por el entonces gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, recomendó que el campus hospitalario se cerrara y sus operaciones se consolidaran con el Hospital Universitario de Brooklyn en el Hospital Universitario de Long Island (LICH), que se encontraba en un barrio más acomodado y predominantemente blanco. ⁶ Contratamos al Dr. Fred Hyde, experto en medicina y economía, para que nos ayudara e involucramos al contralor del estado de Nueva York. La auditoría del contralor determinó que Downstate había gozado de buena salud financiera hasta que el sistema SUNY adquirió el Hospital Victory Memorial en 2008 y el LICH en 2011 ⁷ (medidas a las que los sindicatos de Downstate se habían opuesto).

Para cuando me involucré, la gente sobre el terreno ya tenía una campaña en marcha que cobraba impulso gracias a una coalición comunitaria que incluía a líderes religiosos locales. Aprendimos muy pronto que no tendríamos éxito si nuestro mensaje se centraba únicamente en salvar los puestos de trabajo de los miembros del sindicato. Teníamos que centrarnos en que los pacientes salvaran su hospital, y las raíces debían estar en la comunidad.

FRED KOWAL: Cuando asumí la presidencia de UUP en 2013, Downstate estaba en plena campaña electoral. Asistí a un mitin en Downstate y sentí la energía de nuestros miembros y de los miembros de PEF. Estaban realizando una labor increíble en un hospital que había sufrido falta de financiación durante mucho tiempo, y era evidente que el entonces gobernador Cuomo intentaba asfixiar económicamente a la institución o incluso cerrarla. A principios de la década de 2000, el estado llegó a un acuerdo para proporcionar un subsidio que cubriera los importantes costos de las prestaciones complementarias que habíamos negociado para los 2,200 miembros de UUP, en reconocimiento a la gran cantidad de pacientes de Medicaid que recibía Downstate. Pero Cuomo eliminó ese subsidio, y tuvimos que luchar para que parte de ese dinero volviera al presupuesto.

Decidimos pasar a la ofensiva. Todos sentíamos, incluida la comunidad, que debíamos hacer más que impedir que Cuomo cerrara el hospital. Necesitábamos fortalecerlo para que pudiera brindar atención médica a la comunidad, así como educación y capacitación para la facultad de medicina. Esto se convirtió en uno de los pilares de la campaña, tanto entonces como ahora: No solo salvar el Downstate, sino mejorarlo. Es una institución vital en una comunidad marginada y con escasos recursos que necesita que este hospital alcance su máximo potencial. Ahí fue donde comencé, y aunque logramos la victoria en 2014, el trabajo ha sido incesante desde entonces, incluyendo los últimos dos años.

EDITORES: ¿Podrían darnos más detalles sobre lo que llevó a la amenaza de cierre en 2024?

DEB EGEL: Parte del problema fue que Downstate fue designado como hospital exclusivo para COVID-19 durante el período más crítico de 2020. ⁸ Downstate no podía aceptar pacientes que no fueran COVID, lo que significaba que no ingresaba ningún otro dinero, y la ayuda financiera tardó en materializarse. ⁹ Se estima que Downstate perdió más de $100 millones en ingresos durante ese tiempo. ¹⁰ Pero un problema subyacente aún mayor es que el reembolso de Medicaid para Downstate es menor que el de otros hospitales en el área, aunque Downstate brinda la misma atención a un mayor número de pacientes. Esto crea problemas financieros, lo que por supuesto lleva a una menor reinversión.

Como dato curioso, una de las cosas que más me asombran de Downstate es que los médicos que trabajan allí y dan clases en la facultad de medicina no reciben remuneración adicional. Muchos de ellos se graduaron en SUNY y siguen trabajando y enseñando allí 50 años después. Es un testimonio increíble de la dedicación que inspira la universidad y del compromiso con la formación de quienes cuidarán de la comunidad. Ese tipo de lealtad es difícil de encontrar, y aquí, en SUNY Downstate, está presente.

FRED: Desde 2014, cada año la lucha por mantener los subsidios estatales se hizo más dura y los subsidios disminuyeron, pero el modelo de atención no cambió. Si Brooklyn fuera una ciudad independiente, sería la tercera más grande de Estados Unidos. Estamos hablando de una densidad de población increíble. Pero Downstate es el único hospital estatal y el único hospital universitario de la zona, y tiene que atender a todos los pacientes que llegan. El hospital ha sufrido muchos reveses financieros, así que no es de extrañar que SUNY finalmente afirmara que no podía permitirse mantener Downstate abierto, pero eso se debe a que el estado había incumplido su parte del acuerdo.

WAYNE: Cuomo siguió desmantelando Downstate recortando departamentos. Para 2024, el hospital apenas sobrevivía tras tantos años de abandono. En 2012, PEF tenía cerca de 1,000 miembros en Downstate, y ahora solo quedan unos 400 porque Downstate no ha recibido el apoyo crucial que necesita.

REDETHA: Una consecuencia de la financiación insuficiente crónica es que nuestras instalaciones y equipos están envejeciendo. Se ha hecho muy poco para modernizar el hospital desde su construcción en la década de 1960. Recibíamos fondos para el mantenimiento, pero no para las reparaciones necesarias. Muchos profesionales sanitarios se han marchado porque no consiguen los suministros adecuados y porque se están cerrando servicios debido a los recortes presupuestarios, por lo que temen no poder brindar una buena atención a nuestra comunidad. Nos apasiona este trabajo, pero no contamos con los recursos necesarios.

Muchos hospitales dependen de los pacientes con seguro privado para generar ingresos que compensen los costos de la atención médica para los pacientes sin seguro. Sin embargo, esto no sucede en Downstate, ya que quienes tienen seguro privado creen que pueden recibir mejor atención al otro lado del puente, en Manhattan. Mientras tanto, su comunidad sufre y el hospital se encuentra con una carga financiera excesiva.

EDITORES: Cuéntennos sobre los últimos dos años. ¿Qué sucedió y cómo organizaron y planificaron la campaña para salvar la región sur del estado?

WAYNE: El Día de Martin Luther King Jr. de 2024, nos informaron que el rector de SUNY, John King, planeaba convertir Downstate en una especie de centro de urgencias sobredimensionado, trasladando a la mayor parte del personal y las operaciones a otros hospitales. Él y su equipo intentaron enfrentar a PEF con UUP, prometiendo que, si bien UUP podría sufrir algunos recortes, los miembros de PEF estarían a salvo, pero no nos dejamos engañar. Sabíamos lo que el hospital significa para nuestros miembros y para la comunidad en la que viven y trabajan. Fred y yo comenzamos de inmediato a coordinar nuestra estrategia.

FRED: John King había asumido el cargo de rector hacía aproximadamente un año. En mis reuniones mensuales con él, hablamos sobre Downstate, y le pedí repetidamente que convocara a todas las partes interesadas para una conversación, pero eso nunca sucedió. Luego se anunció este plan para reubicar servicios, construir un nuevo centro universitario y brindar atención ambulatoria. Creo que el rector esperaba que no nos opusiéramos, pero se equivocó. Hablé con Wayne y con Redetha, y pusimos en marcha una campaña. Desde el principio, nos centramos en un mensaje muy simple: "Si cierran este hospital, la gente morirá". Los miembros de la comunidad, personas que habían sido tratadas en Downstate durante mucho tiempo por enfermedades graves, también lo decían. Sin importar lo que el rector intentara decirnos, alegando que solo eran los sindicatos tratando de salvar sus empleos, nos mantuvimos firmes en nuestro mensaje simple.

REDETHA: Lo primero que hicimos fue enviar una carta a los miembros informándoles de lo que iba a suceder, antes de que lo hiciera el presidente del hospital. Teníamos a todos de nuestro lado porque éramos nosotros quienes dábamos la información. Nuestra primera reunión fue el 26 de enero, que coincidió con el cumpleaños de Rowena Blackman-Stroud, presidenta de la sección desde hace mucho tiempo. Eso fue significativo porque esta lucha comenzó para mí hace 12 años, cuando solía acompañarla a recorrer el hospital. Ha sido como una carrera de relevos, donde el testigo se ha ido pasando de un grupo de líderes sindicales a otro, y así se sintió esta campaña. Dos semanas después, tuvimos otra reunión donde miembros de otras secciones de UUP visitaron el hospital para ver las condiciones, y eso ayudó a avivar la llama.

Empezamos sentando las bases: encontrando a personas de confianza y respetadas en la comunidad, haciendo que estos líderes naturales se dedicaran a la difusión y la concienciación, desarrollando las relaciones existentes y creando otras nuevas. Dejamos claras nuestras prioridades. Queríamos que todos en la comunidad supieran lo que estaba pasando con su hospital y lo que les pedíamos que hicieran. Me sentía como en una gira de prensa. Iba con un par de miembros a diferentes organizaciones comunitarias cada noche para hablar sobre Downstate y por qué estábamos luchando. Cada miembro de la junta comunitaria, cada miembro de la NAACP, cada pequeña organización de base: sabíamos que necesitaríamos a todas esas personas para que esta lucha se convirtiera en realidad.

DEB: Creamos alianzas asistiendo a estas reuniones, hablando con la gente y escuchándolos. Y tuvimos que ser pacientes. Encontrar puntos en común lleva tiempo, pero una vez que los encuentras, comunidades enteras pueden aportar su energía para luchar por tu objetivo común. También tuvimos que aprender el verdadero significado de la solidaridad sindical, más allá de la canción "Solidaridad para siempre" que cantamos. Redetha y yo participábamos en llamadas en medio de la noche y temprano por la mañana, compartiendo información y discutiendo ideas. No siempre estábamos de acuerdo en todo, pero siempre nos guiamos por la misión correcta, que era mantener abierta la SUNY Downstate. Trabajamos en solidaridad más allá de las líneas sindicales y aprendimos a vivir ese valor de verdad.

FRED: Seguimos nuestra estrategia habitual de escalada gradual, siempre pensando en cómo seguir ganando impulso y mantener a la otra parte a la defensiva. Incluso nosotros nos sorprendimos con la respuesta a esa primera reunión de miembros. La presidenta de la AFT, Randi Weingarten, asistió, al igual que Melinda Person, presidenta de la Unión de Maestros del Estado de Nueva York, y más de 300 personas se agolparon en la sala de reuniones, ansiosas por saber qué seguía y por actuar. Muchos dijeron: «Tenemos amigos en la comunidad que pueden hacer esta tarea o ayudar con aquello». Fue una respuesta contundente.

Entonces Wayne y yo nos reunimos de nuevo para planificar los siguientes pasos. Decidimos que el punto clave eran los legisladores estatales en Albany, así que organizamos una gran rueda de prensa y una manifestación en el capitolio estatal para dar inicio a nuestra campaña de defensa y mediática. Todos los líderes sindicales —Randi, Melinda, Wayne y yo—, así como gente de la zona sur del estado, incluyendo estudiantes de medicina y legisladores, se unieron. Ese fue el primer paso. Después, organizamos una gran manifestación en SUNY Downstate para el 29 de febrero. Hacía un frío glacial, pero fue todo un éxito. A partir de ahí, todo fue escalando.

En cada evento, PEF y UUP preguntaban a la gente: "¿Estarían dispuestos a contar su historia en una audiencia pública?". Acumulamos todos estos contactos, así que cuando hacíamos cabildeo en Albany y celebrábamos reuniones y audiencias públicas, no teníamos que hablar. Wayne y yo simplemente nos quedábamos al fondo de la sala y escuchábamos a la comunidad hablar con los funcionarios electos y los líderes de SUNY. Pero siempre nos preguntábamos: "¿Cuál es el siguiente paso? ¿Cómo podemos intensificar esto y aumentar la presión?".

WAYNE: Encontramos aliados naturales entre los legisladores, ya que muchos de ellos viven en la zona sur del estado. Por muy dura que fuera la COVID-19, fue una bendición que tres funcionarios electos —un senador estatal y dos miembros de la Asamblea Estatal— recibieran tratamiento allí. Dijeron: «El sur del estado me salvó la vida. Si no fuera por este hospital, no estaría vivo» o «Mi familia no estaría viva». Pero sabíamos que debíamos seguir recabando apoyo. Así que continuamos organizando reuniones comunitarias, ejerciendo presión en los medios y trabajando para generar impulso.

Al acercarse el final del año fiscal 2023-24 (a finales de marzo de 2024), volvimos a contratar a Fred Hyde para que realizara un análisis financiero y determinara cuánto dinero necesitábamos ahorrar en la región sur del estado. Sus cálculos se acercaron a los mil millones de dólares. La gobernadora Kathy Hochul nos hizo un favor al comprometer recientemente 850 millones de dólares en fondos públicos para construir un nuevo estadio para los Buffalo Bills. ¹¹ Seguimos preguntándonos cómo podían conseguir ese dinero para un equipo de fútbol americano pero no para la atención médica.

Una parte importante de nuestra estrategia fue dejar que los miembros de la comunidad lideraran el camino. Fred y yo sabíamos que los legisladores podían fácilmente descartarnos como líderes sindicales, pero no podían hacer lo mismo con, por ejemplo, los miembros del clero. Redetha había estado organizando reuniones en escuelas e iglesias, y la comunidad vio por sí misma qué políticos se mostraban tibios y comenzó a presionarlos. Llevamos a un grupo de líderes locales, incluido el obispo Orlando Findlayter, a Albany, y nos sentamos detrás de ellos para apoyarlos, pero no tuvimos que decir nada en esas reuniones. Sabíamos que todos estábamos de acuerdo y que hablábamos con una sola voz.

FRED: En el presupuesto estatal de 2024-25, conseguimos el compromiso de mantener el hospital abierto con entre 750 y 850 millones de dólares adicionales para gastos de capital. El gobernador también accedió a crear la Junta Asesora Comunitaria de Downstate con miembros designados por la legislatura, SUNY, la comunidad y los sindicatos. Dado que UUP es el sindicato más grande de Downstate, me pidieron que formara parte de la junta.

Se suponía que la junta debía elaborar un plan, pero los consultores de SUNY (que parecían formar parte del plan inicial para cerrar Downstate) proporcionaban la mayor parte de la información. Gracias a la coalición que habíamos formado, estábamos bien organizados para las audiencias públicas, y la comunidad se mostró firme y persistente respecto a lo que se debía hacer. También realizamos nuestra propia investigación para proporcionar información a la junta, presionar a sus miembros y extender el proceso para poder seguir luchando por un mejor resultado.

En esta etapa, contamos con un apoyo fundamental de los médicos y estudiantes de medicina de Downstate. Los médicos analizaron el plan de SUNY desde su doble perspectiva como docentes y profesionales de la salud. SUNY afirmó que la facultad de medicina funcionaría bien y que el único cambio real sería la demolición del edificio, pero nuestros médicos y enfermeros explicaron detalladamente por qué una facultad de medicina del tamaño de Downstate necesita un hospital anexo para tener éxito. En cuanto a los estudiantes de medicina, sus horarios y la ubicación de Downstate habían dificultado su labor de defensa en Albany en el pasado, pero respondieron con firmeza. Fue muy significativo para muchos de mis colegas en la junta escuchar a los estudiantes decir: «No queremos un centro universitario. Queremos un hospital, y lo queremos para poder recibir la mejor educación».

REDETHA: Esa fue una de nuestras mayores fortalezas en la campaña popular: todos hicieron suya esta lucha. Tuvimos muchísimos embajadores luciendo nuestras camisetas de "Brooklyn Needs Downstate". Los veía por todas partes, y aún los veo, porque la comunidad conserva ese entusiasmo y transmitió esa energía durante toda la campaña.

WAYNE: La comunidad no era solo un apoyo para nosotros. Era una verdadera colaboración. En lugar de encargarnos, por ejemplo, del diseño y la impresión de los materiales (que podríamos haber gestionado desde nuestra sede en Albany), les preguntamos a nuestros socios comunitarios: "¿Quién puede asumir esta responsabilidad?". Cuando celebrábamos reuniones en iglesias, cubríamos los gastos de electricidad y otros costos porque era importante dejar claro que no esperábamos que el clero se hiciera cargo. Todos compartíamos la responsabilidad.

FRED: Creo que el rector y otros que impulsaron el cierre de Downstate creían que ya era un hecho consumado y se sorprendieron ante la resistencia organizada. Escuché al rector decir en las reuniones del consejo asesor de Downstate que nuestra campaña se basaba en mentiras y política, pero en realidad se basaba en la verdad: sin ese hospital, la gente no recibiría atención médica y moriría. Centrarlo en la comunidad no era simplemente una estrategia política. Sabíamos que estábamos en el lado correcto, y por eso contábamos con tanto apoyo. Finalmente, convencimos al gobernador, y así fue como llegamos a la etapa de planificación el año pasado y a donde estamos hoy.

La recomendación oficial del consejo asesor en junio de 2025 fue que el estado de Nueva York invirtiera mil millones de dólares para mantener el hospital abierto y renovar y ampliar completamente las instalaciones.^¹² El 17 de junio, el gobernador anunció un compromiso de financiación de 1.100 millones de dólares.^¹³ Los fondos se destinarán a apoyar los servicios existentes, ampliar el servicio de urgencias, construir un nuevo anexo con un centro de atención ambulatoria, modernizar la infraestructura del edificio y formar a la próxima generación de profesionales sanitarios. Es un gran logro para la comunidad.

EDITORES: ¿Cuáles fueron algunas de las claves del éxito de esta campaña? ¿Qué les dirían a otras filiales que se enfrentan a situaciones similares?

WAYNE: Nos coordinamos con UUP desde el principio y elaboramos estrategias sobre cómo podíamos complementarnos. Había ciertas acciones que Fred emprendería o proyectos que UUP financiaría, y otros que PEF financiaría. Consideramos nuestras relaciones existentes con legisladores y líderes comunitarios y nos enfocamos en aprovechar esas fortalezas. Me recordó la película biográfica sobre Bayard Rustin, que mostraba cómo políticos y comunidades se unieron durante el movimiento por los derechos civiles para planificar la Marcha en Washington, basándose en los puntos en común en lugar de insistir en las diferencias. Aquí, los sindicatos impulsaban un movimiento que iba más allá de los empleos. Realmente se trataba de atención médica y de la comunidad. Y eso nos brindó un apoyo crucial de Hochul y las mayorías demócratas en el Senado y la Asamblea para asegurar la financiación que necesitábamos.

Los enormes desafíos que enfrentamos en Downstate fueron una bendición, pues generaron un gran revuelo en torno a nuestros profesionales de la salud. Pudimos señalar la COVID-19 como prueba de lo esencial que es Downstate para la comunidad y de cómo el hospital estuvo a la altura de las circunstancias a pesar de tantos obstáculos. Para quienes fingían no comprender el valor de Downstate, bastaba con recordarles las imágenes de las noticias que, en tiempos de temor, la comunidad confió en Downstate.

DEB: La constancia fue una de las claves más importantes. Seguimos adelante incluso cuando las probabilidades estaban en nuestra contra. Y no solo tuvimos que encontrar aliados y formar coaliciones, sino también mantenerlas y ampliarlas. Tuvimos que preguntarnos: "¿Quiénes son todas las partes interesadas? ¿A quién más podemos involucrar en esta lucha? ¿Y cómo encontramos puntos en común?". No siempre nos llevamos bien con todas las organizaciones, pero analizamos todo estratégicamente e intentamos no tomarnos las diferencias de opinión como algo personal. Nos recordábamos a nosotros mismos que debíamos centrarnos en los objetivos comunes.

Antes, Redetha mencionó la importancia de encontrar personas de confianza, y yo añadiría que era fundamental para nosotros encontrar defensores que se mantuvieran firmes y lucharan sin importar las circunstancias. Tuvimos varios: Redetha, Wayne y Fred, además del obispo Findlayter, entre otros. Su perseverancia y liderazgo nos permitieron seguir adelante. Pero se trata de encontrar el equilibrio, porque también hay que dar espacio a personas apasionadas que no necesariamente son líderes para que expresen sus ideas con sinceridad.

REDETHA: Al crear esta campaña, consideramos lo que sucedió en el Kingsbrook Jewish Medical Center, que dejó de admitir pacientes hospitalizados en 2021 y cerró definitivamente en noviembre de 2023. ¹⁴ El personal de Kingsbrook estaba sindicalizado, pero los médicos no, lo que facilitó que la administración dividiera a los empleados. La administración prometió que si los médicos cedían ante el cierre, reabrirían la sala de emergencias y abrirían un centro ambulatorio. Pero nada de eso sucedió, y ahora Kingsbrook se convertirá en apartamentos. Cuando el personal anterior de Kingsbrook se enteró de lo que estaba sucediendo en Downstate, se unió a nuestra lucha. Nuestros médicos están sindicalizados y viven en la comunidad, así que tenían tanto en juego como el resto de nosotros. Eso marcó una gran diferencia.

FRED: No quiero restarle importancia al enorme esfuerzo que esto ha supuesto. Nunca había trabajado tanto en mi vida, y vi las horas que la gente de UUP y PEF dedicó al trabajo administrativo y logístico, además de construir constantemente nuestra coalición y fomentar la participación comunitaria. Muchísima gente trabajó incansablemente durante muchos meses. Pero también fuimos eficaces porque teníamos un mensaje sencillo. Cuando el rector salía en televisión, daba vueltas al mismo tema intentando explicar que en realidad no iban a cerrar un hospital. Ignoró la lección fundamental de la política: si tienes que estar explicando tu plan una y otra vez, no vas a ganar. Nuestro plan era clarísimo: el hospital curaba a la gente y salvaba vidas; sin él, la gente moriría. Teníamos los hechos de nuestro lado y contábamos con una amplia coalición; por eso, al final, tuvimos éxito.

EDITORES: Esta victoria no significa el fin de la batalla por el sur del estado, especialmente con la nefasta ley de Trump que recorta casi un billón de dólares de Medicaid. ¿Cómo continúan la lucha para proteger la atención médica en el centro de Brooklyn?

FRED: Me temo que los recortes serán devastadores. Las estimaciones sobre los impactos presupuestarios que el estado sufrirá a partir del año fiscal 2027 alcanzan los 15 mil millones de dólares anuales, ^{y más de 70} hospitales del estado estarán en peligro de cerrar. Esto incluye los tres hospitales de SUNY. Nuestro desafío es doble: primero, debemos asegurarnos de que se concrete la financiación prometida y que comience la construcción. Segundo, Nueva York tiene la oportunidad de contrarrestar lo que Trump está haciendo al aumentar los impuestos estatales a los multimillonarios y ultrarricos que reciben beneficios federales y usar ese dinero para convertir al estado de Nueva York en la envidia del país en términos de atención médica. Financiar estos hospitales, mantenerlos funcionando con solidez y demostrar que existe una forma mejor y más compasiva de gobernar una sociedad que la que Trump y sus amigos autoritarios están llevando a cabo. Ese es el desafío que espero que podamos superar.

WAYNE: Cuando Hochul anunció la inversión de 1.1 millones de dólares en la región sur del estado, ya contábamos con el informe del contralor estatal sobre cómo la Gran Ley Fea afectaría a las agencias del estado de Nueva York, así que sabíamos que debíamos mantenernos vigilantes. Tenemos las promesas, y ahora necesitamos ver acciones concretas. Sabemos que contamos con el apoyo de Hochul, pero el rector está controlando el proceso, y desde un principio no quería este proyecto. Sería demasiado fácil retrasarlo y luego decir: "La región sur del estado tenía todo este dinero y no lo gastó, así que en realidad no lo necesitaban. Démoselo a otra persona". Por lo tanto, esta coalición será necesaria durante bastante tiempo. Hochul anunció el inicio de la etapa de diseño el ¹⁷ de diciembre, y ese es un buen comienzo, pero debemos seguir luchando para que el rector firme los contratos y comience la construcción del hospital que esta comunidad merece.

DEB: En ese sentido, recientemente nos aprobaron una subvención AFT MOVE (Movilizar, Organizar, Votar, Empoderar) para continuar nuestra colaboración y construir una coalición más sólida en Brooklyn. A largo plazo, si Downstate quiere sobrevivir a los recortes que se avecinan, necesita trabajar activamente para atraer más fondos de seguros privados, algo que las renovaciones deberían facilitar, y negociar una tasa de reembolso justa para Medicaid. Downstate también puede aprender de SUNY Stony Brook, que cuenta con fundaciones que apoyan instalaciones, equipos médicos y becas. Esos son tres puntos de partida.

REDETHA: Los miembros que estamos aquí nos sentimos dueños de las instalaciones porque también somos parte de la comunidad, y no hemos detenido la campaña. Seguimos marchando para que comience la construcción de inmediato, y no vamos a parar. La pasión está aquí, y los miembros estamos aquí y queremos contribuir a que la atención médica en nuestra comunidad sea sostenible para las personas negras y latinas. Queremos ser un ejemplo para que otros vean que cuando la gente se une en torno a una causa, todo es posible.

Notas finales

1. Universidad de Ciencias de la Salud de Downstate, “Datos rápidos”, downstate.edu/about/fast-facts.html.

2. Consejo Asesor Comunitario, Análisis de Datos y Recomendaciones para el Futuro de SUNY Downstate , 3 de diciembre de 2024, brooklynfordownstate.com/wp-content/uploads/2024/12/Data-Analysis-Recommendations-for-the-Future-of-SUNY-Downstate-12.3.24.pdf.

3. Data USA, “NYC-Brooklyn Community District 17--East Flatbush PUMA, NY,” datausa.io/profile/geo/nyc-brooklyn-community-district-17-east-flatbush-puma-ny?social-social_needs=internet.

4. Fundación de Investigación de la Universidad Estatal de Nueva York, “La invención de la resonancia magnética: la historia de dos investigadores”, www.rfsuny.org/rf-news/suny-invention-of-mri/suny-
invención-de-la-resonancia-magnética.html.

5. H. Greene, “Cómo la innovadora investigación de Robert Furchgott, oriundo de Charleston, le valió el Premio Nobel”, charlestónJunio ​​2024 charlestonmag.com/features/how_charleston_native_robert_
La innovadora investigación de Furchgott le valió el Premio Nobel..

6. Departamento para el Envejecimiento de la Ciudad de Nueva York, “Datos demográficos por área de tabulación de vecindarios (NTA)”, noviembre de 2020, nyc.gov/assets/dfta/downloads/pdf/reports/Demographics_by_NTA.pdf.

7. A. Hartocollis, “Auditoría, citando mala gestión, encuentra a SUNY Downstate en graves dificultades fiscales”, New York Times , 17 de enero de 2013, nytimes.com/2013/01/18/nyregion/audit-finds-suny-downstate-in-dire-fiscal-straits.html.

8. M. Schwirtz, “Un hospital rico de Nueva York recibió la ayuda de Warren Buffett. Este recibió cinta adhesiva”. New York Times, Abril 26, 2020, nytimes.com/2020/04/26/nyregion/
coronavirus-new-york-university-hospital.html; y la Junta Asesora Comunitaria del Sur del Estado, Informe del Consejo Asesor Comunitario del Sur del Estado, Junio ​​4, 2025, downstateadvisoryboard.org/wp-content/uploads/2025/06/
Informe final de DCAB.pdf.

9. Junta Asesora Comunitaria del Sur del Estado, Informe.

10. P. Tomao, “SUNY Downstate sigue endeudada tras funcionar como hospital exclusivo para pacientes con COVID durante la pandemia”, Ciudad y estado Nueva York, Agosto 25, 2022, cityandstateny.com/personality/2022/08/suny-downstate-still-debt-
después de atender a hospitales exclusivos para pacientes con COVID-19 durante la pandemia/376288.

11. CBS Nueva York, “El gobernador Hochul respalda 850 millones de dólares de fondos públicos para el nuevo estadio de los Buffalo Bills”, 28 de marzo de 2022, cbsnews.com/newyork/news/buffalo-bills-new-
Construcción del estadio - Kathy Hochul - Fondos de los contribuyentes de Nueva York.

12. K. Brendlen, “Para salvar a SUNY Downstate, que atraviesa dificultades financieras, el consejo asesor recomienda ampliar los servicios con una inversión estatal masiva”, Brooklyn Paper , 9 de junio de 2025, brooklynpaper.com/save-suny-downstate-advisory-board-proposal.

13. C. Solnik, “El estado de Nueva York invierte más de mil millones de dólares en un hospital del sur del estado”, amNY , 18 de junio de 2025, amny.com/lifestyle/health/new-york-state-investing-downstate-hospital.

14. C. Lewis, “Tras la batalla contra la pandemia, el Hospital de Brooklyn sigue adelante con su plan para recortar 200 camas”, Gothamist, Junio ​​29, 2021, gothamist.com/news/following-pandemic-
El hospital de Brooklyn avanza en su plan de recorte de 200 camas.; y M. Kaufman, “Hospital de la red de seguridad de Brooklyn programado para más recortes”, Político, Agosto 7, 2023, politico.com/news/2023/08/07/brooklyn-hospital-cuts-00109936.

15. M. Kinnucan, “Una gran y hermosa crisis fiscal”, Instituto de Política Fiscal, 2 de julio de 2025, fiscalpolicy.org/wp-content/uploads/2025/07/2025.07.02-The-
Escala-del-Impacto-Federal-OBBBA.pdf.

16. E. Eisner y M. Kinnucan, “Los hospitales de Nueva York cerrarán bajo la 'Ley de la Gran y Hermosa Ley'”, Instituto de Política Fiscal, 27 de junio de 2025, fiscalpolicy.org/new-york-hospitals-will-
cerrar-bajo-la-única-gran-hermosa-factura-de-factura.

17. Estado de Nueva York, “El gobernador Hochul anuncia que comenzará la fase de diseño para una inversión de 1.1 millones de dólares en el hospital de SUNY Downstate”, 10 de diciembre de 2025, governor.ny.gov/news/governor-hochul-announces-design-phase-set-
Comienza la inversión de 11 mil millones de dólares en Suny Downstates.

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