Encuesta dice

Uso de la retroalimentación del maestro para reforzar la evaluación

Para que la evaluación docente se haga "correctamente", para conducir a una mejora real en la efectividad docente y, por lo tanto, en el aprendizaje de los estudiantes, los distritos escolares deben prestar especial atención al diseño e implementación de sistemas de evaluación. Es comprensible que los primeros esfuerzos para hacer que la evaluación docente sea más rigurosa y significativa para los docentes se hayan centrado en los aspectos básicos de poner en marcha las evaluaciones: crear nuevas rúbricas, especificar el número de observaciones realizadas, establecer el formato de observaciones, decidir el período de tiempo entre observaciones y comentarios, y la capacitación para quienes realizan observaciones.

A medida que se destaca el trabajo más adaptativo de usar evaluaciones para mejorar el desempeño, es importante hacer que la voz del maestro sea integral en la configuración del proceso de evaluación y el tipo de apoyo que acompaña a las evaluaciones. Si no se incluye la opinión de los educadores en el continuo perfeccionamiento de las evaluaciones, se corre el riesgo de imponer un régimen de cumplimiento que no ayuda a nadie a convertirse en un mejor maestro.

Esta noción de sentido común de solicitar la "voz de los empleados" con el propósito de mejorar las prácticas organizacionales fundamentales ha sido ampliamente adoptada por algunas de las empresas más exitosas del mundo. Las escuelas no son corporaciones, por supuesto. Los educadores buscan maximizar el potencial de los estudiantes, no las ganancias. Sin embargo, la práctica del mundo empresarial de solicitar comentarios de los empleados es una de la que los sistemas escolares podrían aprender y tratar de incorporar. Del mismo modo que las empresas exitosas escuchan a sus empleados en busca de formas de mejorar la producción de bienes y la prestación de servicios, las escuelas de alto rendimiento respetan las voces de sus empleados (maestros) e implementan sus sugerencias para mejorar la instrucción y la forma en que funcionan las escuelas. *

Las organizaciones que solicitan y actúan sobre la retroalimentación de los empleados tienden a tener niveles más altos de participación de los empleados, lo que, a su vez, se correlaciona con grupos de talentos más grandes, menor rotación y un mejor desempeño financiero.1 Los gerentes de estas organizaciones realizan encuestas para recopilar las ideas reflexivas de sus empleados y luego trabajan con ellos para resolver problemas. Si bien los sistemas escolares difieren de las corporaciones en muchos aspectos, los comentarios de los maestros son igualmente relevantes y útiles en el entorno escolar.

Los beneficios de usar encuestas

Muchas de las principales organizaciones del sector privado han adoptado, durante años, un enfoque de encuesta para mejorar los productos, servicios y políticas y procesos internos. Al igual que estas empresas exitosas del sector privado, los sistemas escolares pueden utilizar un enfoque similar basado en encuestas para mejorar la evaluación de los docentes. Estos son los beneficios generales del uso reflexivo e intencional de las encuestas en el proceso de evaluación:

  1. Las encuestas capturan los comentarios de los interesados ​​de una manera relativamente rápida y rentable. Es muy probable que los maestros sean precisos y confiables al evaluar el desempeño de los directores, al menos en lo que se refiere a las evaluaciones de los maestros. Pueden confirmar si están recibiendo comentarios y pueden evaluar la calidad de los comentarios, la orientación y el apoyo que reciben. Esto hace que sea más probable que las evaluaciones conduzcan a mejoras en la enseñanza y el aprendizaje.
     
  2. Las encuestas pueden aumentar la participación de los docentes en el proceso de evaluación. La claridad sobre cómo se toman las decisiones y la capacidad de influir en el proceso de toma de decisiones (p. Ej., Proporcionando comentarios que no solo se escuchen, sino que también se actúen) son impulsores importantes del compromiso de los empleados.2 Los maestros comprometidos que creen que su distrito está dispuesto a aprender de ellos y apoyarlos no solo tienen más probabilidades de quedarse con el distrito, sino también de buscar oportunidades para mejorar.

    Además, dar a los maestros una voz para evaluar la calidad de los comentarios y el apoyo que reciben es probable que profundice la aceptación de las evaluaciones por parte de los maestros. Este puede ser un incentivo especialmente importante para retener maestros talentosos, que esperan ser consultados y desempeñar un papel activo en la construcción de un ambiente de trabajo saludable y profesional.
     
  3. Las encuestas permiten valorar explícitamente el crecimiento y el desarrollo del profesorado. El crecimiento y el desarrollo profesional de los docentes se citan comúnmente como razones críticas para establecer nuevas evaluaciones, pero gran parte del enfoque inicial en las evaluaciones se centró en el cumplimiento. Los sistemas están recopilando una gran cantidad de datos para monitorear las observaciones (número de observaciones, rango de calificaciones, correlación con otras medidas, etc.). Estos son datos administrativos legítimos que los sistemas deben monitorear para ver si los pasos del sistema de evaluación se implementan con fidelidad. Ahora estamos en un punto crítico de inflexión. El uso de los resultados de la evaluación para permitir que el crecimiento y el desarrollo de los docentes se convierta en una prioridad absoluta igual a garantizar la precisión de las observaciones.

    Las encuestas ofrecen la capacidad de articular lo que se espera que suceda durante el proceso de evaluación y retroalimentación. Dadas las prioridades en competencia y el tiempo limitado, lo que se mide se hace. Si se pregunta a los maestros si se han identificado fortalezas además de las debilidades, se crea la expectativa de que se identificarán las fortalezas. Es probable que aprovechar las fortalezas para mitigar las debilidades sea un aspecto importante para mejorar el rendimiento. Los sistemas que adoptan este enfoque podrían preguntar específicamente si se han identificado fortalezas. Del mismo modo, si las encuestas preguntan si la retroalimentación está relacionada con objetivos de mejora concretos y actividades de desarrollo, crea o refuerza la expectativa de que estos aspectos se abordarán y proporciona la base para evaluar la calidad de la implementación.
     
  4. Las encuestas son una fuente importante de información sobre problemas de implementación. Los datos sobre el rendimiento de los estudiantes no podrán decirle a los distritos qué funcionó o no en la implementación del proceso de evaluación. Sin embargo, las encuestas permiten a los administradores del distrito y del estado obtener información oportuna sobre la calidad de la implementación e identificar y abordar los principales desafíos en los esfuerzos de implementación. Por ejemplo, un desafío de implementación común citado por los distritos que han adoptado la reforma del sistema de evaluación es la capacidad de los directores de proporcionar orientación clara y práctica a los maestros. Dado que la calidad de la orientación es esencial para la eficacia de las evaluaciones, es vital obtener información sobre cómo funciona el ciclo de retroalimentación para que las escuelas que necesitan atención adicional se identifiquen lo antes posible y se brinden los apoyos adecuados a los directores que las necesitan. lo mas.

    Por contexto, la inicial Efecto de widget El estudio del Proyecto para Nuevos Maestros reveló que el 26 por ciento de todos los maestros informó haber identificado al menos un área de mejora en los distritos donde no se habían implementado sistemas de evaluación significativos.3 Cuando el sistema funciona correctamente, prácticamente todos los maestros deben conocer las áreas de desarrollo.
     
  5. Las encuestas pueden promover una cultura escolar saludable si se usan adecuadamente. Cuando los sistemas tienen en cuenta las perspectivas de los docentes, es más probable que se reconozcan y aborden los problemas de cultura y liderazgo escolar. Las encuestas de maestros pueden crear una oportunidad para que los líderes escolares modelen el tipo de apertura a la retroalimentación y la disposición a cambiar que se espera que los maestros adopten. Hacer que los líderes, directores y evaluadores del distrito, no solo los maestros, se centren en las señales de aprendizaje de que todos son responsables de mejorar y equilibra el enfoque primordial en la responsabilidad de los maestros que ha dominado las conversaciones en los últimos años. Hacer que los líderes escolares rindan cuentas por los mejores resultados es una parte crucial de este proceso.

Es importante tener en cuenta que las encuestas en sí mismas no resuelven problemas. Los datos generados por las encuestas deben conducir a la mejora continua del sistema. Si los sistemas administran encuestas pero no se incorporan los comentarios, la desconfianza y la duda comienzan a crecer. Además, los datos de la encuesta no deben usarse de forma aislada; los líderes deben triangular los datos de otras fuentes y usar su juicio. Sin embargo, la recopilación de información de los docentes sobre sus experiencias proporciona información directa, detallada y procesable sobre lo que funciona y lo que no funciona en los nuevos sistemas de evaluación. Cuando los resultados de la encuesta de maestros se comparten de manera transparente y se utilizan para ajustar la práctica, se envía una señal clara de que se necesita y valora la contribución de los maestros. Tomar medidas sobre tales comentarios no es fácil, pero hacerlo puede producir mejoras significativas en el sistema de evaluación con el tiempo.

A largo plazo, es posible que algunos sistemas escolares deseen desarrollar una sola encuesta, realizada una vez al año, para preguntar sobre todos los aspectos de la experiencia del empleado, incluida la evaluación y el desarrollo profesional. Sin embargo, en el corto plazo, dado que los rigurosos sistemas de evaluación y retroalimentación aún están en una etapa inicial, recomendamos un enfoque similar al láser en la implementación del sistema de evaluación y, por lo tanto, una encuesta que se centre específicamente en la implementación y el impacto del proceso de evaluación. Este tipo de encuesta puede necesitar ser administrada con mayor frecuencia, posiblemente dos o tres veces al año.

Mejorando el proceso de evaluación docente con encuestas

Al examinar el uso de encuestas en organizaciones que creen en la mejora continua, identificamos varias prácticas críticas para encuestar efectivamente a los empleados y utilizar la información para mejorar el desempeño individual y organizacional. Lo que destaca es que los procesos de las organizaciones para compartir y actuar sobre los datos de la encuesta son tan importantes como la recopilación de los datos subyacentes. Las organizaciones que han tenido más éxito en involucrar a sus empleados han realizado una inversión real de tiempo y recursos en una amplia gama de prácticas internas, incluidas soluciones de recursos humanos (tutoría, desarrollo de habilidades, desarrollo profesional y reforma de compensación) y mecanismos de participación (que van desde encuestas a grupos focales a equipos enfocados en diseñar soluciones). Ninguna de estas organizaciones recopila la información para fines de cumplimiento o informes públicos; La información es un componente vital del aprendizaje organizacional, la responsabilidad recíproca y la mejora continua.

En educación, apoyar el crecimiento profesional no es el único propósito de la evaluación, por supuesto; las decisiones de empleo y tenencia se ven directamente afectadas, y existen implicaciones adicionales para la compensación, preparación y reclutamiento. Pero incluso bajo los sistemas más rigurosos, la abrumadora mayoría de los maestros se encuentra en el medio de las calificaciones de evaluación, por lo que el mayor premio radica en aprovechar las evaluaciones para mejorar el rendimiento de los maestros actuales.

Lograr esto requiere reforzar la capacidad de los líderes del distrito y de la escuela para: (1) compartir información de desarrollo con los maestros de manera constructiva; (2) diseña y proporciona acceso confiable al desarrollo profesional que aborda áreas de desempeño más débil; y (3) trabajar con los maestros a lo largo del tiempo para evaluar la eficacia de los esfuerzos de mejora. Este tipo de enfoque formativo sería una desviación significativa de la forma en que se realizaron las evaluaciones antes de la ola de reformas de evaluación actuales, principalmente como ejercicios de cumplimiento si se hicieran en absoluto.

Las siguientes son formas concretas para aprovechar al máximo las encuestas para mejorar el proceso de evaluación del maestro.

Involucrar a las partes interesadas clave
Los distritos pueden aprovechar los paneles o comités asesores existentes para recopilar información antes de crear o lanzar una encuesta importante. Si hay grupos específicos de maestros que el distrito está tratando de retener, se les debe consultar en este proceso. Esta también puede ser una buena oportunidad de compromiso y colaboración con los sindicatos y asociaciones de docentes. Cualquiera que sea el mecanismo de participación, es importante asegurarse de que los maestros tengan oportunidades auténticas para dar forma al trabajo y no solo se les pida que vean una presentación sobre lo que ya está planeado.

Decide qué quieres saber y sobre qué puedes actuar
Una vez que los distritos deciden sobre el propósito de la encuesta, pueden adaptar las preguntas en consecuencia. Las encuestas indican lo que el sistema valora, por lo que los líderes del sistema deben asegurarse de que las preguntas produzcan información que sea importante y que el sistema intente actuar. En el área de evaluaciones docentes y efectividad docente, existen al menos cuatro temas potenciales en los cuales los distritos podrían enfocarse: fidelidad de implementación, impacto de la evaluación en los docentes, experiencia de apoyo y desarrollo de los docentes, y la impresión general de los docentes del sistema de evaluación. .

Aproveche los mecanismos de encuesta existentes en la medida de lo posible
Muchos distritos y escuelas hoy administran múltiples encuestas durante todo el año (con diversos grados de efectividad), incluidas encuestas climáticas anuales, así como encuestas sobre desarrollo profesional, apoyo a nuevos maestros, reformas educativas, iniciativas piloto, apoyos departamentales y más. Siempre que sea posible, los distritos deben incorporar preguntas sobre evaluación y apoyo en encuestas existentes o procesos en línea. Si las encuestas anteriores no se han utilizado de manera efectiva o no se han considerado importantes, considere una administración de encuestas independiente u otras estrategias para garantizar un nuevo comienzo para las encuestas relacionadas con la evaluación de los esfuerzos de evaluación de los maestros.

Comparta los resultados con las partes interesadas clave a nivel de distrito y escuela, y tome medidas
Los distritos tienen una amplia variedad de opciones para comunicarse con sus partes interesadas, pero primero deben crear una estrategia clara para comunicar los resultados de la encuesta a una amplia gama de partes interesadas. Los maestros deben ver los resultados como un primer paso para demostrar que el sistema toma en serio los resultados de la encuesta. Los directores deben ver los resultados y aprender a analizarlos e involucrar a otros, incluidos los maestros, en el establecimiento de pasos de acción. Los supervisores de directores necesitan usar los datos para apoyar y administrar el desempeño de los directores. Los administradores de la oficina central, el superintendente y la junta escolar deben examinar los datos en busca de patrones, progreso y salud general de la cultura del sistema.

El cronograma para compartir datos, convocar a las partes interesadas para analizar y planificar, y ejercer la supervisión de la alta gerencia debe establecerse y comunicarse por adelantado para evitar los resultados que se descuidan.

El seguimiento determina si las encuestas tienen un impacto positivo. Si se administran pero los resultados nunca se reconocen públicamente, o si los resultados se publican pero ninguna acción está claramente relacionada con el proceso, las encuestas pueden reforzar las impresiones negativas de los sistemas escolares que no responden y el proceso no es más que una pérdida de tiempo.

Los líderes locales deben ser responsables de responder a los resultados de la encuesta. Los procesos para involucrar a los empleados, desarrollar planes de acción y hacer un seguimiento para ver si se hicieron progresos deben convertirse en parte de la cultura de la organización. Los gerentes superiores deben modelar esta apertura e incluir estos temas en las discusiones de supervisión y las calificaciones de evaluación del desempeño.

Idealmente, los distritos deberían desglosar los resultados de la encuesta por escuela y utilizar los resultados a nivel escolar y las acciones posteriores tomadas por un líder escolar para evaluar la efectividad del líder escolar. Los distritos deben alentar y empoderar a los líderes escolares para que implementen los cambios y responsabilizarlos por ello, al tiempo que deben asegurarse de contar con el apoyo adecuado para que sean efectivos. El seguimiento de las respuestas principales a los resultados de la encuesta debería ser una responsabilidad importante para los supervisores principales.

Si bien es crucial que los líderes escolares se apropien de los problemas identificados a nivel escolar, algunos problemas afectan a muchas escuelas y sugieren responsabilidad a nivel del sistema. Por ejemplo, si una encuesta de maestros revelara un patrón común en todo el distrito en cuanto a la cantidad y calidad de la retroalimentación dada a los maestros, el distrito probablemente necesitaría aumentar su capacitación de evaluadores y crear una responsabilidad significativa con respecto a la calidad de la retroalimentación proporcionada por los evaluadores. Del mismo modo, si los maestros identifican consistentemente un área específica de desarrollo profesional débil, el distrito puede necesitar un enfoque de todo el sistema para aumentar y mejorar los recursos en esta área.

Dicho esto, tomar las medidas adecuadas es el paso más crítico para que las escuelas y los distritos actúen correctamente. Si no sale ninguna acción del proceso de la encuesta, no solo el sistema de evaluación se estancará, sino que los maestros perderán la fe y se desconectarán. Las responsabilidades y los plazos para procesar y publicar los resultados de la encuesta y el seguimiento deben ser establecidos por el distrito para cuando se inicien las encuestas para alentar la retroalimentación y la mejora continua.

Pregunte sobre la efectividad de las soluciones en el tiempo
En una compañía líder de software, el departamento de recursos humanos ha desarrollado, y mejora continuamente, una encuesta de "salud laboral" realizada por cada empleado de la organización. Los resultados se agregan a nivel de equipo y gerente, y se ponen a disposición del público. Los gerentes pueden ver si sus calificaciones han mejorado con el tiempo, y existe un incentivo para mejorar ya que los resultados de la encuesta son parte de la evaluación de fin de año del gerente.

El concepto de evaluar el progreso a lo largo del tiempo es especialmente importante en las evaluaciones de los docentes porque ha habido una nueva inversión masiva en el uso de las evaluaciones como palanca para la mejora de docentes y estudiantes. Es vital rastrear si los maestros y otros perciben mejoras en la implementación de la reforma de evaluación. Tal enfoque contribuirá en gran medida a generar confianza de los empleados en el sistema y un compromiso para hacer que la evaluación realmente funcione en las escuelas. Al final, la mejora continua del sistema en sí mismo puede comunicar los valores del sistema de manera más persuasiva que cualquier directiva de política.

Preservar el anonimato para garantizar la honestidad
Especialmente en el entorno actual en torno a las evaluaciones, es mucho más probable que las encuestas anónimas generen respuestas sinceras sin temor a las repercusiones individuales. Al menos a corto y mediano plazo, si bien este trabajo es incipiente, se debe preservar el anonimato para alentar una retroalimentación honesta que pueda dar forma efectiva a los sistemas de evaluación y desarrollo.

* * *

Los esfuerzos de evaluación actuales serán en vano a menos que los maestros sientan un interés en la propiedad en el esfuerzo por definir expectativas, proporcionar comentarios y mejorar continuamente la instrucción. El desplazamiento de normas culturales profundamente arraigadas, como la mentalidad de cumplimiento, la falta de voluntad para reconocer las distinciones en la eficacia, un descuido "esto también pasará" de las nuevas iniciativas políticas, con una cultura de apertura y mejora continua solo se producirá como resultado de enfoque deliberado e implementación estratégica.

Las encuestas pueden crear información vital de manera rápida, confiable y relativamente económica (importante en una era de austeridad). Proporcionan un vehículo tangible para expresar valores y prioridades, y evaluar la calidad del liderazgo y la salud organizacional, por lo que son utilizadas por tantas organizaciones de alto rendimiento en los sectores privado, público y educativo. Las encuestas respetan la voz de los maestros, brindan información de diagnóstico sobre los directores y las escuelas, y brindan a los líderes del sistema una lente invaluable y auténtica para la implementación.

Los sistemas escolares que establecen una cultura de apertura —al recibir comentarios, compartir los resultados de la encuesta públicamente, colaborar en planes de acción y repetir el ciclo para evaluar el progreso e identificar nuevos desafíos— tienen las mejores posibilidades de mejorar. Cuando se hacen bien, las encuestas ayudan a convertir los datos en acción, refuerzan el enfoque declarado en el crecimiento y desarrollo de los maestros, construyen culturas escolares más saludables y apoyan la mejora continua a nivel individual, escolar y del sistema.


Ross Wiener es vicepresidente del Instituto Aspen y director ejecutivo de su Programa de Educación y Sociedad. Anteriormente, fue vicepresidente de programas y políticas en el Education Trust. Kasia Lundy es directora sénior en el Grupo Partenón y miembro de su práctica educativa. Anteriormente, trabajó como jefa de gabinete del presidente Lawrence H. Summers y el presidente Drew G. Faust en la Universidad de Harvard. Este artículo está adaptado de su informe, Evaluación de evaluaciones: uso de encuestas de docentes para fortalecer la implementación, publicado por el Instituto Aspen en 2013.

* Para más información sobre la importancia de la comunicación entre trabajo y administración, vea "Fortalecimiento de asociaciones"en la edición de invierno 2013 – 2014 de Educador estadounidense.

Notas finales

1 James K. Harter, Frank L. Schmidt, Emily K. Killham y James W. Asplund, Metanálisis Q12 (Omaha, NE: Gallup, 2006); Aon Hewitt Tendencias en el compromiso global de los empleados (Lincolnshire, IL: Aon Hewitt, 2011); Rob Markey, "Transforme a sus empleados en defensores apasionados" HBR Blog Network, Harvard Business Review, Enero 27, 2012, http://blogs.hbr.org/cs/2012/01/transform-your-employees-into; y el Instituto Great Place to Work, Lecciones del cambio de Mercedes-Benz USA (San Francisco: Instituto Great Place to Work, 2011).

2 Aon Hewitt Tendencias de 2012 en el compromiso global de los empleados (Lincolnshire, IL: Aon Hewitt, 2012).

3 Daniel Weisberg, Susan Sexton, Jennifer Mulhern y David Keeling, El efecto widget: nuestra incapacidad nacional de reconocer y actuar sobre las diferencias en la efectividad del maestro (Brooklyn, NY: The New Teacher Project, 2009).

Reimpresión de Educador estadounidense, Primavera 2014

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