Bandas juntas

Los maestros y administradores de Union City trabajan juntos para mejorar el rendimiento estudiantil

Por David L. Kirp

El informe de una comisión de cinta azul presidida por Joel Klein, ex canciller de las escuelas públicas de la ciudad de Nueva York, y Condoleezza Rice, secretaria de estado en la administración del presidente George W. Bush, fue una sorpresa. Reforma Educativa de los Estados Unidos y Seguridad Nacional, publicado en la primavera de 2012 y que lleva el imprimátur del prestigioso Consejo de Relaciones Exteriores, concluye ominosamente que la mala educación de los estudiantes de Estados Unidos representa una amenaza inminente para la capacidad de nuestro país para defenderse. "El fracaso educativo pone en riesgo la futura prosperidad económica, la posición global y la seguridad física de los Estados Unidos", ¡seguridad física!¹

¿Qué se puede hacer para evitar esta catástrofe? Klein y Rice se muestran reacios a dar a los padres más opciones sobre a qué escuela asisten sus hijos, argumentando que las escuelas charter y los cupones generarán la innovación necesaria. Las escuelas públicas antiguas no pueden ser simplemente reformadas, según el informe: si estas instituciones van a hacer un trabajo decente para educar a nuestros hijos, se necesita un régimen de disciplina y castigo de responsabilidad estricta. Las escuelas cuyos estudiantes no están mejorando a un ritmo suficientemente rápido deberían cerrarse. El sustento de los docentes debería depender de cómo les vaya a sus estudiantes en las pruebas de lectura y matemáticas de alto riesgo, con aumentos salariales entregados a algunos y recibos rosados a otros. Los maestros deben ser reclutados entre las mejores universidades, como lo hace Teach for America, en lugar de ser seleccionados principalmente de las escuelas de educación ordinarias. *

Durante años, los críticos han criticado a las escuelas públicas como burocracias fosilizadas dirigidas por vendedores de papel y llenas de maestros dedicados al tiempo preocupados por su seguridad laboral, no por la vida de sus estudiantes.

Washington ha estado entregando una salva similar, aunque menos bombástica, desde que la Ley No Child Left Behind se convirtió en ley en 2002. La iniciativa Race to the Top de $ 4.35 mil millones de la administración Obama, la joya de la corona de su agenda de reforma educativa, se transformó en NCLB con esteroides, mientras el Departamento de Educación de los EE. UU. -Rendimiento de escuelas públicas.²

Mire desapasionadamente la evidencia, y encontrará poca justificación para la proposición de que imponer la responsabilidad de rendir o morir a los maestros o ampliar las opciones para los estudiantes curará lo que afecta a la educación pública.

Se suponía que NCLB, con su hipere énfasis en las tres R y su orden de cerrar o rehacer las escuelas públicas "en quiebra", terminaría con lo que el presidente George W. Bush llamó "el fanatismo suave de las bajas expectativas". Pero una década después, los puntajes en la Evaluación Nacional del Progreso Educativo, o NAEP, la boleta de calificaciones de la nación, han mejorado solo ligeramente; y los estudiantes pobres, negros y latinos no han podido cerrar la brecha de rendimiento. Además, a pesar de las hosannas para charters, la mayor parte de la investigación muestra que, en general, no hacen un mejor trabajo que las escuelas públicas tradicionales.³

En resumen, no hay soluciones rápidas, no hay curas milagrosas.

Pero si las superestrellas y los barridos limpios no pueden lograrlo, ¿cómo puede hacerlo el típico distrito escolar, lleno de maestros comunes, la mayoría de los cuales crecieron cerca? Ingrese Union City, Nueva Jersey.

En medio del alboroto sobre la elección y las escuelas chárter, las escuelas públicas de esta comunidad pobre y densamente poblada que está compuesta principalmente por inmigrantes latinos, a cuatro millas y un año psicológico alejado de Times Square, señalan el camino hacia una estrategia más prometedora y más útil.

Hace un cuarto de siglo, las escuelas de Union City eran tan miserables que los funcionarios estatales amenazaron con tomar el control de ellas. Pero desde entonces, la situación se ha revertido totalmente. El distrito ahora se erige como un niño aficionado a la buena educación urbana. Al traer a los niños, en otros lugares descartados como no-ahuyentadores, a la corriente principal, ha desafiado las probabilidades.

Aquí está la razón para ponerse de pie y tomar nota: desde el tercer grado hasta la escuela secundaria, los puntajes de los estudiantes de Union City en las pruebas de rendimiento del estado se aproximan a los promedios de Nueva Jersey. Has leído bien...Estos jóvenes, a pesar de sus vidas duras, compiten con sus primos suburbanos en lectura, escritura y matemáticas..

Esta no es una maravilla de un año. En el transcurso de la generación pasada, estos jóvenes han ido cada vez mejor. Además, en 2013, más del 90 por ciento de los estudiantes graduados—Es casi un 15 por ciento más alto que el promedio nacional. Además, tres cuartos de ellos se matriculan en la universidad, y los mejores estudiantes regularmente ganan concursos de ciencias en todo el estado y reciben viajes completos en las universidades de la Ivy League.

Hoy en día, la reputación de un sistema escolar depende en gran medida de sus puntajes en las pruebas de rendimiento de alto riesgo. La presión sigue intensificándose a medida que el Departamento de Educación de los EE. UU. Y sus doncellas en las capitales estatales esperan que, año tras año, más y más estudiantes demuestren su competencia en las tres R. Nueva Jersey, como muchos otros estados, ha hecho la gran promesa de que, por 2020, todos los estudiantes se graduarán de la preparatoria preparados para la universidad o una carrera.⁴

Las escuelas de Union City luchan constantemente para equilibrar este comando con otras prioridades, estimulando la creatividad de los estudiantes, respondiendo a los problemas de salud y la carga emocional que muchos de estos jóvenes traen consigo, generando un sentido de comunidad dentro de la escuela. Algunas veces estas escuelas logran mantener ese equilibrio; siempre lo intentan. Lo que es más, esos deslumbrantes puntajes en las pruebas no dependen de la instrucción de taladrar y matar: las escuelas tienen como objetivo convertir a los niños en pensadores, no en memorizadores.

Union City pasa mi examen personal de "Regla de oro". Sería feliz si mi propio hijo fuera a la escuela allí.

Lo que hace que Union City sea especialmente digna de titulares es el hecho mismo de su carácter ordinario, su falta de flash y dinamismo. El distrito no ha seguido a la manada cerrando escuelas o dando el arranque a hordas de maestros supuestamente simuladores o solicitando reclutas de Teach for America. Y aunque las escuelas religiosas educan a una pequeña minoría de estudiantes en esta ciudad, no se ha abierto ni una sola carta allí.

Cuando se reduce a lo esencial, lo que está haciendo Union City suena tan obvio, tan probado y verdadero, que casi llega a ser obvio. De hecho, todo lo que está sucediendo en Union City debería ser familiar para cualquier educador con pulso.

Aquí está la esencia:

El preescolar de día completo de alta calidad para todos los niños comienza a la edad de 3.
Las aulas empapadas de palabras brindan a los niños una sensación rica de lenguaje.
Los niños inmigrantes se vuelven fluidos primero en su idioma nativo y luego en inglés.
El plan de estudios es desafiante, consistente de escuela a escuela y está unido de un grado a otro.
Los análisis minuciosos de los puntajes de los exámenes de los estudiantes se utilizan para diagnosticar y abordar problemas.
Los maestros y los estudiantes obtienen ayuda práctica para mejorar su desempeño.
Las escuelas se comunican con los padres y los alistan como socios en la educación de sus hijos.
El sistema escolar establece altas expectativas para todos y mantiene una cultura de abrazosCuidado que genera confianza.

Esta es una historia de evolución, no de revolución; una aplicación concienzuda de lo que el gurú de la gestión W. Edwards Deming llama "gestión de calidad total". "Mejore constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio", predicó Deming durante medio siglo, y muchas compañías Fortune 500 se han beneficiado de prestar atención. También lo ha hecho Union City.⁵

La conclusión es bastante simple: ejecutar un sistema escolar ejemplar no exige héroes o heroicas, solo trabajo duro y constante. Cíñase a su tejido de punto, como dice el refrán, quédese con lo que se ha demostrado que marca la diferencia y no se deje tentar por cada idea moderna que se presente. Por supuesto, es mucho más fácil decirlo que hacerlo, de lo contrario no estaríamos hablando de una brecha en el rendimiento, pero no es necesario ser un genio para lograrlo.

Las historias de éxito se pueden encontrar en todo el país, en comunidades que gastan frugalmente en sus estudiantes, así como en aquellas que cuentan con fondos abundantes, en grandes ciudades y comunidades rurales, y en distritos con estudiantes negros, latinos y blancos pobres. En cada caso, como veremos, el sistema escolar ha tomado el mismo libro de jugadas (las mismas prioridades, los mismos principios subyacentes, el mismo compromiso con el trabajo duro y constante) que usa Union City, adaptándolo para adaptarse a sus circunstancias.⁶

Cuando los maestros aprenden unos de otros

Esta historia comienza en el aula: la sala 210, una clase de tercer grado, presidida por la maestra de mucho tiempo Alina Bossbaly, cuyos estudiantes comienzan el año hablando poco o nada de inglés y, ocho meses después, tomarán las primeras pruebas de alto riesgo. sus jóvenes vidas El salón de clases es un punto de partida lógico, ya que no importa cuán bien intencionada sea una iniciativa, cuán hábil sea el director o el directivo inteligente del superintendente, si el maestro no puede encender fuegos en los estudiantes, entonces el resto realmente no importa.

Todos los niños poseen el talento innato de Holden Caulfield para detectar las falsificaciones y las falsificaciones. La buena noticia es que pueden ser galvanizados por maestros que intuyen que están comprometidos con su futuro. Lo que dijo el presidente Barack Obama en su discurso del Estado de la Unión 2012: "cada persona en esta cámara puede señalar a un maestro que cambió la trayectoria de sus vidas", nos queda a todos. Ese es el objetivo del maestro que preside en la sala 210: tener un impacto duradero en la vida de estos niños.
Desde el aula hasta la escuela y el distrito, nuestra historia se abre. Los mejores maestros prosperarán incluso en el equivalente educativo del desierto del Sahara, pero a la mayoría de los maestros les irá mucho mejor si forman parte de un esfuerzo grupal y reciben entrenamiento, se les muestra cómo usar la información sobre sus estudiantes para su mejor ventaja, y alentado a forjar un sentido de relación de "estamos juntos en esto". Ahí es donde entra la escuela primaria George Washington, donde se encuentra la sala 210.

Muchos distritos escolares operan como confederaciones sueltas, con cada escuela siguiendo su propio camino, y solo focos de excelencia en medio de la decepcionante, pero Union City ha trabajado duro para que las piezas encajen. Para los administradores del distrito, mantener un sistema cohesivo es una rutina interminable, y esforzarse constantemente por mejorar es aún más difícil. Para los creadores de sistemas en Union City, el año escolar 2010 – 2011 es especialmente duro, ya que se avecina una revisión del estado de la sopa. Los sistemas escolares no son autónomos; operan en un mundo delineado en gran medida por los políticos que los supervisan y financian. En Union City, el alcalde demócrata, que también se desempeña como legislador estatal, ha sido un regalo del cielo, y debido a su influencia, hay un nuevo preescolar y una escuela secundaria de $ 180 millones. Con un republicano en la oficina del gobernador, ¿puede continuar haciendo maravillas?

Union City lo ha hecho bien por sus hijos, muy bien, pero donde quiera que mire, hay asuntos pendientes. Sin embargo, sería un error considerar esa realidad como evidencia de fracaso. Más bien, es un recordatorio saludable de que las escuelas públicas de Estados Unidos no pueden transformarse rápida y fácilmente. En Union City, como en todos los distritos escolares, no se pueden encontrar respuestas simples y siempre queda trabajo por hacer.

En ninguna parte de la escuela Washington las virtudes de la colegialidad y la colaboración son más visibles que en el tercer grado. The Dream Team: así es como otros maestros en Washington se refieren a Alina Bossbaly, Marilyn Corral, Jen Schuck, Mary Ann Hart e Irene Stamatopolous. Aunque sus personalidades difieren enormemente, se integran tan bien como un equipo de relevos de 400-yard, y este vínculo ayuda a explicar por qué, año tras año, sus estudiantes han sido los mejores alumnos de la escuela en el ASK, la prueba de rendimiento estatal. En el examen 2010 de mayo, el porcentaje 79 aprobó la prueba de lectura y escritura, y un porcentaje 93 fuera de las listas se calificó como competente en matemáticas, los mejores resultados en todo el distrito.

Es poco probable que estos maestros hayan sido aceptados por Teach for America. Todos crecieron a media hora en coche de Union City y nunca se mudaron. Solo un experto en educación superior o alguien que provenga del norte de Nueva Jersey habría oído hablar de las escuelas de cercanías (William Paterson, Jersey City, Stockton State y similares) a las que asistieron. Sus promedios de calificaciones no fueron necesariamente estelares, y aunque algunos de ellos son maestros más dotados de forma natural que otros, todos tuvieron dificultades al comienzo de sus carreras docentes.

La mejor explicación de su efectividad es lo que han aprendido, y siguen aprendiendo, de sus colegas. La experiencia importa, por supuesto, pero estos maestros mejoran, los que se convierten en practicantes sólidos y los buenos que se convierten en candidatos para un video de demostración, en buena medida debido a la tutela informal que las viejas manos dan a los novatos, el día a día. días de colaboración, el modelado de buenas prácticas y el intercambio de ideas sobre lo que vale la pena probar en sus aulas. "El pensamiento más productivo", concluyen los investigadores, "es continuo y simultáneo con la acción, es decir, con la enseñanza, a medida que los profesionales implementan, evalúan y ajustan la instrucción en colaboración".⁷

La cultura de abrazos, de amor y cariño, en la escuela Washington está arraigada en estrechas relaciones de larga data entre el director, Les Hanna y los maestros; entre los profesores; y entre la escuela y las familias. Estos profesionales se conocen y confían entre sí, ya que pueden aprovechar su historial de trabajo conjunto y eso facilita el camino hacia la colaboración. Sus lazos con los niños son naturales porque tienen una comprensión íntima de la vida de sus estudiantes. Muchos de estos maestros crecieron y aún viven cerca, así que cuando hablan de los estudiantes como nuestros niños, lo dicen casi literalmente.⁸

Sin duda, están los valores atípicos, que se distinguen de esta comunidad, así como los quejumbrosos, que buscan desaires y agitan la olla, porque rara vez es una organización libre de atípicos y gruñidores. Pero en la escuela Washington, los atípicos y los quejumbrosos están decididamente en minoría. Casi todos en esta escuela quieren pertenecer a su EL DESARROLLADOR Dream Team.

Aquí no encontrarás reclutas de Teach for America, y con razón: desestabilizarían la escuela. Sin duda son brillantes, pero la inteligencia en bruto no se traduce en habilidad en el aula. Recién salidos de la universidad y con solo la más breve capacitación, están al comienzo de la curva de aprendizaje y, por lo tanto, son menos efectivos que los maestros experimentados como Alina. Washington School se basa en la lealtad y la longevidad, pero el 80 por ciento de los maestros de Teach for America renunciaron después de tres años, muchos de ellos se dirigieron a carreras en derecho o negocios. Presumiblemente, aquellos que firman con Teach for America cuidan a los niños, al menos en abstracto, pero estos cosmopolitas han sido lanzados en paracaídas a una comunidad de la que no saben nada.⁹

"Nunca usamos la etiqueta Dream Team para ponernos por encima de todos los demás", dice Alina Bossbaly. Justo cuando percibe la fe de sus colegas en su habilidad para "imitar a sus alumnos", extrayendo lo mejor de ellos cada año, como un cumplido y una incitación, considera que el sobrenombre del Dream Team es un reconocimiento y un estímulo. "Vamos, chicas, sigamos con el buen trabajo porque se espera de nosotros", anima Alina a la tripulación. "Nos enorgullece mucho lo que hacemos. Al igual que los niños quieren ser alabados por otros maestros, queremos que nuestros padres y nuestra administración se sientan orgullosos de nosotros. No hay 'Quiero que mi tablón de anuncios sea mejor'. sin quejarse. Lo hacemos juntos. La actitud es contagiosa. Sucede, tú haces que suceda ".

Tradicionalmente, nadie cuestionó lo que los maestros estaban haciendo en sus propias aulas, pero tampoco nadie acudió en su ayuda, por lo que tuvieron que resolver qué y cómo enseñar por su cuenta. Participar en una conversación con el maestro al final del pasillo, separar una lección en particular o compartir ideas sobre cómo manejar a cierto tipo de estudiante los hace mejores en su trabajo. Un distrito sabio como Union City no deja estos intercambios a la casualidad, sino que les da tiempo para que los maestros trabajen juntos.¹⁰

Es un reality show menos el equipo de cámaras en el segundo piso de la escuela Washington, donde se agrupan las aulas de tercer grado. Alina es la líder de facto del grupo, y de un momento a otro puede ser la estratega, la influencia influyente, la calma o el hombro sobre el que llorar (ocasionalmente ella es la que llora).

Entre estos maestros, solo Alina tiene personas que no hablan inglés en su clase, aunque otras clases incluyen estudiantes que están en un entorno de solo inglés por primera vez. En la habitación a la vuelta de la esquina de Alina, Irene Stamatopolous preside en un modo sencillo, meticulosamente organizado y perpetuamente desenfadado. "Irene es la primera que termina con todo", se maravilla Marilyn Corral, cuyo aula se encuentra junto a la de Alina. Pero Irene, que vino a la escuela Washington en 1990, no siempre estaba tan segura de sí misma. "Mi primer año fue duro", recuerda. "Los niños no estaban aprendiendo, y sentí que estaba enseñando en las paredes. Lo puse todo sobre mí, pensé que estos niños deberían competir al mismo nivel que los niños en todas partes, y esa es mi meta cada año". "

Algunos niños en la habitación de Irene vinieron a los Estados Unidos solo un par de años antes, y esta es su primera experiencia en una clase donde todo está en inglés. Otros distritos escolares tratan a los estudiantes de esta manera como si hubiesen nacido hablando inglés, lanzándolos con todos los demás. En Union City, estos niños son asignados a un maestro como Irene, quien está capacitada para enseñar inglés como segundo idioma, ya que facilitan su paso de un idioma a otro.¹¹

Marilyn Corral agrega especias y drama a la mezcla. Instintivamente, peleará si siente que ha sido perjudicada, y Alina, la diplomática, a veces se encuentra hablando con Marilyn.

Jen Schuck, una habitación más abajo del pasillo, recuerda a la chica de al lado, adulta, la mejor amiga de todos, y ella es la más tímida del grupo. Mary Ann Hart, una mujer alta y angulosa que podría haberse sentado para un retrato de Modigliani, flota ligeramente fuera del marco. Si bien eso se debe en parte al diseño de la escuela (su salón de clases es el más alejado), su personalidad no se presta a una sociabilidad fácil. "Realmente no soy parte del mundo social de los otros maestros", me dice. "Soy intrapersonal, valoro el tiempo tranquilo".

Este quinteto ha estado junto por mucho tiempo; Mary Ann, la última incorporación, se unió al grupo en 2005, un año después de Marilyn. Tal familiaridad puede generar desprecio, similar a lo que sucede en una familia disfuncional, pero a estos maestros realmente les gusta y, lo que es más importante, se respetan mutuamente. La personalidad y el estilo de enseñanza están entrelazados, y si pasas un tiempo en sus aulas, puedes detectar fácilmente las variaciones. Es muy probable que Alina haga piruetas entre grupos de estudiantes, Irene estará firmemente al mando, Marilyn apasionada y dura en el campo de entrenamiento, Mary Ann cuidando y Jen una presencia gentil y relajante. Los buenos maestros no pueden ser calzados en un solo molde. Estos son cinco individuos distintos, cinco estilos de enseñanza distintos y cinco profesionales capaces.

Estos maestros a menudo entran y salen de las habitaciones de los demás, intercambian materiales y ayudan, cubriendo si uno de ellos llega tarde o tiene que irse a una reunión. Y aunque algunos maestros protegen los proyectos de los estudiantes que han ideado como si fueran documentos de alto secreto, todo lo que genera un miembro del Dream Team es de código abierto. "Todas somos mujeres muy diferentes que se complementan cuando nos juntamos", dice Marilyn. "Planeamos, compartimos nuestras ideas. Si algo funciona bien para mí o tengo una linda actividad, se la doy a mis hijas, quiero que se vean bien también".

A veces voy a almorzar con dos o tres de estas mujeres por ropa vieja y plátanos en Gran Vía, el lugar de reunión cubano a pocas cuadras de distancia. Por lo general, hay algunas charlas de chicas, bromas sobre quién se va a casar o qué hijo ha ingresado a la universidad. Pero la conversación a menudo regresa a su trabajo: lo que están haciendo sus estudiantes, cómo reaccionaron al último mensaje escrito, lo que pertenece en el libro de planes tan importante.

Pasea por la sala 210, el salón de clases de Alina, la mayoría de los jueves a las 9 am y el estruendo que se dispara desde las paredes suena como un grupo de chicas adolescentes que corren fuera de control. Pero las voces que escuchas no son las de los estudiantes: estos son los maestros de tercer grado que están profundamente inmersos en el modo de planificación. En cada escuela de Union City, el horario de clases les da a los maestros en cada grado 45 minutos a la semana para una lluvia de ideas, y el Equipo de los Sueños usa este tiempo para abordar las preguntas que surgen en la práctica de su oficio.¹²

En este día de mediados de octubre, estoy sentado en el fondo de la sala, acurrucado en una silla diseñada pensando en un niño de 8. Alina, Marilyn e Irene se reúnen alrededor de una mesa llena de papeles, todos los proyectos que han ideado. Todos están hablando a la vez, alzando la voz para que puedan ser escuchados, mientras Jen toma notas. "Nos emocionamos mucho", dice Alina, que suena súper emocionada. Están preparando sus libros de planes para noviembre, dentro de un mes, y a pesar de la raqueta, esto es un asunto serio.

Hollywood retrata a los grandes maestros, como Robin Williams en Dead Poets Society, como grandes publicistas, pero en esta era de responsabilidad exagerada, un maestro debe obtener los detalles más minuciosos y exigentes exactamente correctos. "Tenemos que mostrar lo que estamos haciendo en el enésimo grado", me dice Alina.

Aunque la prueba de rendimiento del estado está a más de medio año de distancia, ya está en sus mentes. En el examen 2010 para estudiantes de segundo grado, una prueba para el ASK de Nueva Jersey, a los niños de 7 les fue difícil entender los pasajes que se les pidió que leyeran, y esos son los niños que estos maestros han heredado. "Su vocabulario es extremadamente pequeño porque muchos de ellos hablan inglés solo cuando están en la escuela", dice Alina, a modo de explicación. "Cuando están en casa, el español es lo que escuchan, y están viendo la televisión en español".

Palabras, palabras y más palabras: si estos jóvenes van a prosperar académicamente, deben sumergirse en un mundo de lenguaje. Cuantas más palabras conozca, más rápido adquirirá nuevas palabras, según muestra la investigación, por lo que los maestros de tercer grado pasan mucho tiempo perfeccionando las habilidades de comprensión. Todas sus aulas cuentan con paredes de palabras en constante expansión, y cada niño recibe un diccionario, algo que la mayoría de ellos nunca ha visto. "Es su herramienta, como la computadora", le dice Alina a estos jóvenes expertos en informática. "Necesitas usarlo mucho".¹³

"La clave es asegurarse de que desde el jardín de infantes en adelante, cada estudiante, desde el principio, comprenda la esencia de lo que se escucha o lee", escribe el experto en alfabetización ED Hirsch Jr.^† y eso es a lo que apuntan estos maestros. Si todo va bien, sus estudiantes saldrán del tercer grado con un vocabulario más grande y evocador. Usarán palabras de cien dólares como "magnífico" y "exquisito", no solo "bonito", y sabrán cómo extraer los temas centrales de lo que leen, no solo regurgitar la línea de la historia. Esas habilidades son buenas para los escritores y para los examinados exitosos.¹⁴

Las matemáticas de tercer grado son igual de exigentes. Para fin de año, estos estudiantes deben entender fracciones; sepa cómo convertir 3⁄12 en su forma más simple; complete el patrón, 1⁄3, 2⁄6, ___; estimar el volumen de un rectángulo; y usa el sistema métrico. "Aunque el calendario es aplastante", dice Marilyn, "nos gusta extender ciertos temas incluso si lleva más tiempo". Quieren que sus alumnos salgan con una comprensión de lo que están haciendo, no simplemente memorizando fórmulas. Esa habilidad también les servirá bien en los grados posteriores.

Aunque cada maestro usa el mismo material básico, cada uno de ellos puede agregar a ese núcleo, y hay decenas de libros para elegir. Característicamente, el Equipo de los Sueños está de acuerdo en las mismas historias, y hoy están buscando una buena pregunta de apertura para una historia que sus clases pronto leerán, una pregunta que dará vida a la historia. Al tomar este tipo de decisión, tienen en mente el desarrollo del carácter, no solo en la página sino entre sus propios estudiantes. "Intento dirigir mi aula como comunidad", me dice Jen. "Por supuesto que quiero que se conviertan en mejores lectores, escritores y matemáticos, pero a la larga, realmente quiero que se conviertan en buenas personas, respetuosas y responsables de sí mismas".

Estos maestros saben intuitivamente que los esfuerzos diseñados para moldear los valores de los niños pueden tener un poderoso impacto a largo plazo. Se pelean con varios candidatos para el gambito de apertura: "¿Qué lección moral aprendiste?" "¿Cuáles son los mensajes morales detrás de la historia?" "¿Qué lecciones quería enseñar el autor?" Eventualmente, acuerdan que preguntarán cómo se puede incorporar el mensaje moral del autor a la vida cotidiana. Cada uno de ellos inserta ese tema en su libro de planes, y cada uno iniciará un diálogo en el aula con esa pregunta. Pero lo que suceda a continuación depende de las reacciones de sus alumnos, y en cada clase la discusión subsiguiente se doblará de distintas maneras. "Muchas veces, la inspiración proviene de los niños", explica Jen. "Alguien dirá algo que provocará una idea, y luego toda mi lección dará un giro".¹⁵

Un enfoque constante en la mejora continua

Hace un siglo, Max Weber, un arquitecto de las ciencias sociales modernas, escribió sobre la "rutinización del carisma", y aunque Weber tenía en mente a los líderes religiosos, su análisis caracteriza cualquier empresa que espera perdurar cuando un líder inspirador se marcha. Las empresas llamativas han olvidado esta lección en su detrimento. "Las organizaciones que tienen más éxito ... son aquellas en las que el sistema es la estrella", escribe Malcolm Gladwell, contrastando el éxito duradero de Procter & Gamble, aburrido como el agua de los platos, con la debacle multimillonaria de Enron. "El mito del talento asume que las personas hacen que las organizaciones sean inteligentes. La mayoría de las veces, es al revés". Esta comprensión de cómo funciona el mundo captura el enfoque de Union City: la gente va y viene, pero la organización perdura.¹⁶

Excepto por un puñado de jefes de escuela que se hacen pasar por cruzados, los superintendentes no barren a nadie. No hay glamour en lo que hacen, tampoco hay carrera y arrogancia. Es solo la rutina diaria. En "To Be of Use", el poeta Marge Piercy honra el trabajo de tales personas. "Quiero estar con personas que se sumergen en la tarea, ... que no son generales de salón y desertores de campo", escribe. "El trabajo del mundo es común como el barro ... Pero lo que vale la pena hacer bien tiene una forma que satisface, limpia y evidente".

Sandy Sanger, superintendente de Union City desde 2003, tipifica la raza. Su familia irlandesa alemana, que se mudó a Union City cuando era un niño, era perpetuamente pobre, "un poco disfuncional", dice, omitiendo los detalles. Obtuvo su licenciatura en el cercano William Paterson College, y durante toda su carrera ha estado en la nómina de la escuela Union City, como maestro de historia, entrenador de baloncesto y administrador.

Esa es una carrera profesional familiar para un tipo convencional, incluso podría llamarlo un "cuadrado", y en Union City, ser convencional cuenta como un activo. Sandy sabe cómo usar la franqueza (su lema es "GOYA", la admonición del legendario entrenador de fútbol Lou Holtz de "levantarse del trasero") y cuándo desplegar una suave persuasión también. De mandíbula cuadrada y a menudo de rostro severo, su cabello canoso retrocede, ha aumentado de peso considerable desde sus días de baloncesto universitario y los seis paquetes de Coca-Cola Light en el refrigerador de su oficina avalan sus intentos interminables de perder kilos. . Pasa sus vacaciones de verano en la costa de Jersey, devorando thrillers de Lawrence Sanders, sin afligirse en Harvard sobre las últimas teorías de liderazgo con colegas de alto vuelo. En el sitio web del distrito escolar, identifica a su héroe como Jesucristo, y me dice que después de retirarse, planea pasar su tiempo "devolviéndole al Señor a través de misiones y alcances locales".

"No soy un genio", dice Sandy, "pero tengo talento para elegir buenas personas", y seleccionar a Silvia Abbato para que sea la superintendente asistente a cargo de lo académico ilustra este talento. Silvia llegó a Union City en 1969 en la primera ola de migración desde Cuba y, a pesar de tener que aprender inglés sola, le fue bien en la escuela. Como estudiante en Jersey City College, pensó mucho en convertirse en doctora, pero la enseñanza estaba en el torrente sanguíneo de la familia. Sus padres tenían un doctorado de la Universidad de La Habana, pero cuando llegaron a los Estados Unidos, tuvieron que comenzar de nuevo. Su padre conducía un camión y su madre bordaba para mantener a su familia mientras aprendían inglés. Perseveraron, recibieron sus certificados de enseñanza y finalmente llegaron al aula. Esas historias de vida transmitían un mensaje potente: que la enseñanza no es solo una carrera sino el equivalente secular de una vocación religiosa.

Cuando se convirtió en superintendente asistente en 2003, su primera gran tarea fue convencer a los maestros de matemáticas de la escuela secundaria de que necesitaban reescribir el plan de estudios. En ese momento, menos del 40 por ciento de los estudiantes de secundaria aprobaban la sección de matemáticas del examen de graduación del estado, pero los maestros no querían saber de ella. "Cuando llegué a la escuela secundaria, los maestros estaban enojados", recuerda. "Se sentaron con los brazos cruzados. El mensaje era claro: '¿Qué me va a mostrar este niño?' "" Sé que estás trabajando duro ", les aseguró," y vamos a mostrarte cómo mejorar ". Al final de ese taller, "los brazos estaban sin cruzar y los maestros se ofrecían como voluntarios para escribir nuevo material. Y a medida que las calificaciones de matemáticas mejoraban, querían hacer más".

Nadie describiría a Sandy o Silvia como una personalidad carismática, pero el carisma no es un requisito laboral en Union City. "Somos abejas obreras", dice Silvia.

Pregúntele a Sandy Sanger de qué logros se enorgullece y le contará sobre dos cosas: el plan del sistema escolar, que establece lo que se necesita para administrar una escuela efectiva, y sus evaluaciones propias del desempeño de los estudiantes. No hay nada en este recital que pueda ganar titulares o traer a un presidente a la ciudad, pero es el tipo de incrementalismo que puede mantener a una empresa exitosa tarareando.

El "Plan para el Logro Académico Sostenible" surgió de la manera típica de Union City, como una forma práctica de resolver un problema. En 2005, los puntajes de las pruebas de lectura y matemáticas del distrito disminuyeron, y aunque la caída fue leve, provocó una seria búsqueda del alma. El mensaje de Sandy fue inequívoco: "Esto no puede volver a ocurrir".
Una explicación plausible para el abandono fue la desigual calidad de la administración en las escuelas (demasiados gerentes y muy pocos líderes educativos) y esa comprensión provocó la redacción del anteproyecto. Silvia, su autora principal, miró para ver qué estaban haciendo los directores de las escuelas de mayor rendimiento en el distrito y catalogó esas prácticas efectivas. Ella describe la lista de verificación de elementos de 73 como un libro de instrucciones ("Liderazgo 101") que detalla lo que funcionó mejor en el distrito escolar.

Los preceptos suenan obvios, incluso platinarios, pero antes de que se redactara el anteproyecto, algunos directores no los seguían. Tome el primer elemento de la lista de verificación: "Analice los resultados de las pruebas para los estudiantes seleccionados [aquellos a punto de aprobar] para maximizar el potencial de los estudiantes". Una historia de comportamiento contraproducente subyace a lo que dicta. (Una práctica más sólida, por supuesto, sería enfocarse en maximizar el potencial de todos los estudiantes, no solo aquellos que están a punto de aprobar un examen).

En los últimos años, Union City ha invertido mucho tiempo y dinero para construir sus propias pruebas de lectura y matemáticas. Estas evaluaciones, el segundo elemento en la lista de verificación de logros principales de Sandy, imitan el ASK de Nueva Jersey, y los puntajes de los estudiantes han demostrado ser buenos predictores de cómo les irá en los exámenes estatales. Se supone que los resultados centran las energías de los maestros en las habilidades que los estudiantes no han aprendido, como resolver problemas de palabras en matemáticas o dar sentido a complejos pasajes en prosa.

Los datos también indican qué estudiantes, así como qué maestros, necesitan más ayuda. Especifican cómo les está yendo a los jóvenes en una clase en particular; cómo se comparan los resultados de este año con los del año pasado y cómo se comparan con los puntajes de otros maestros de cuarto grado; qué tipo de preguntas están causando problemas a los estudiantes; y qué estudiantes, los que toman el examen en español, los que tienen necesidades especiales, los que son nuevos en el distrito escolar, están teniendo el momento más difícil y están a punto de aprobar. El campo de reformadores de la educación "sin excusas", aquellos que están presionando por una mayor "responsabilidad" y que creen que los maestros deben ser juzgados sobre la base de cuánto aumentan los puntajes de los exámenes de los estudiantes, salivaría ante la oportunidad que estas herramientas ofrecen para recompensar y castigar a los maestros, pero no es así como se usa la información en Union City.¹⁷ Allí, el énfasis está en ayudar a los maestros a hacer un mejor trabajo. Armado con esta información, un director sabe a dónde enviar un entrenador o un maestro experimentado para modelar lo que funciona en el aula.

En cada escuela, los resultados de estos exámenes tienen como objetivo iniciar conversaciones individuales entre el director y los maestros, y fuera de esas reuniones, se espera que surja una estrategia de mejora. Pero Silvia descubrió durante sus visitas a la escuela que algunos directores, quizás temerosos de posibles confrontaciones o sin saber qué intervención podría funcionar, estaban escondiendo los puntajes en un cajón del escritorio. De ahí el primer precepto del plan: usar los puntajes de las pruebas.

Otros elementos de la lista de verificación suenan de manera similar: "llevar a cabo el desarrollo profesional con el personal", "ayudar a la administración en el desarrollo del presupuesto de la escuela", "revisar los libros de planes de los maestros para estrategias educativas para apoyar las mejores prácticas de enseñanza", "implementar datos toma de decisiones "y" enfatizan las experiencias de aprendizaje que requieren que todos los estudiantes utilicen habilidades de pensamiento de orden superior, desarrollen un conocimiento profundo sobre los conceptos y puedan aplicar lo que aprenden a situaciones de la vida real ". Cada uno de ellos responde a una falla de liderazgo que Silvia encontró en el campo.

Los directores que han estado en el trabajo durante años pueden no querer o no pueden hacer las cosas de manera diferente. "El cambio es difícil", dice Sandy. Pero en los últimos años, varios directores se han retirado, y esto ha creado una oportunidad para mejorar. "Podemos construir capacidad de liderazgo", me dice Silvia. "Los mentores han estado trabajando con maestros pero no con administradores. Estamos comenzando a cambiar eso".

Una cosa que el distrito no puede cambiar es la fuerte dosis de supervisión de los funcionarios estatales y federales. El control local de la educación alguna vez se consideró inviolable, tan sacrosanto como "El himno de batalla de la República", como lo expresó un superintendente, pero en muchos asuntos de política, el estado ahora tiene la última palabra.¹⁸

Ya sea que la medida sea la prueba NAEP, la métrica nacional o el porcentaje de estudiantes que se gradúan, Nueva Jersey se ubica cerca de la cima. Este logro es importante, especialmente en un estado que intenta deshacerse de su complejo de inferioridad masivo, su condición de blanco de los chistes de Nueva York. Y, naturalmente, está empeñado en permanecer entre los mejores. La mirada sombría de los funcionarios de educación estatales se centra en sus eslabones más débiles, Abbott^‡ distritos escolares como Trenton, que gradúa a menos de la mitad de sus estudiantes a pesar de haber recibido grandes cantidades de dinero.¹⁹

El estado actúa como intermediario, obligado a alinear sus distritos con los dictados federales. Desde la aprobación de la Ley Que Ningún Niño Se Quede Atrás, la regla ha sido que cada niño debe ser competente en matemáticas y lectura por 2014, y cada año, se supone que cada distrito escolar está progresando hacia esa meta. El comando permanece en los libros, pero como se hizo cegadoramente obvio que ningún estado podía cumplirlo, en 2012, el Departamento de Educación de EE. UU. Anuló efectivamente la ley al permitir que muchos estados, incluido Nueva Jersey, establezcan sus propios puntos de referencia. Con estas exenciones llegaron nuevas órdenes de marcha: los estados tenían que garantizar que, por 2020, cada estudiante se graduaría de la preparatoria preparado para la universidad o una carrera. No importa que esta nueva aspiración sea tan inalcanzable como la anterior: Washington todavía pasa el dinero a los estados, que a su vez lo enviarán a los sistemas escolares y más adelante.

"Mejorar o enfrentar las consecuencias" es el mensaje invariable. Ahí es donde entran en escena los distritos 13,500 de la nación, Union City entre ellos.
Los informes del flujo de carga de automóviles de la oficina de Sandy Sanger a Trenton. La intrusión en el estado más onerosa es la auditoría que se realiza cada pocos años: el continuo de calidad de la rendición de cuentas única, o, menos estúpidamente, la jerga QSAC, que camufla un mundo de dolor.

Pedirle a un sistema escolar que se mire en el espejo, como lo hace el QSAC al requerir una autoevaluación detallada, parece una buena idea. Confíe pero verifique: invitar a personas ajenas conocedoras a mirar por encima del hombro de la administración también tiene sentido intuitivo. "QSAC te mantiene alerta", dice Sandy filosóficamente. Pero cuando a los burócratas se les da rienda suelta, las buenas ideas pueden salirse de control y lo que vale la pena hacer desaparece bajo un Everest de papel.

La preparación para el QSAC devora miles de horas y puede convertirse en una parodia de extralimitación burocrática. Unos años antes, el distrito perdió puntos en el sistema de calificaciones arcanas del estado porque sus estudiantes asiáticoamericanos, los dos "solo" obtuvieron puntajes en el percentil 98 en las pruebas de inglés y matemáticas del estado. A pesar de que esos puntajes casi encabezaron las listas, no demostraron el "progreso anual adecuado" que la ley federal requiere para cada minoría racial y étnica, así como para los estudiantes del idioma inglés y los estudiantes con necesidades especiales.

Esta auditoría no solo cubre los artículos más importantes, como el registro académico general y la seguridad de las escuelas. También se extiende a lo minúsculo, como el texto de cada panfleto que se envía a los padres y los detalles minuto a minuto de los libros de planes de los maestros. Para cada reunión que involucre a la administración y al director de la escuela o al grupo de padres, se debe reunir la agenda, las listas de asistencia y las actas: miles de elementos discretos que llenan las carpetas lo suficientemente gordas como para talar un pequeño bosque. Este proceso se repite cada tres años, con mayor frecuencia si las escuelas se quedan cortas, que suele ser el caso con el Abbott distritos.

Para Union City, los revisores de QSAC vendrán a llamar en la primavera. Sandy, que ya ha pasado por esta prueba dos veces antes, sabe lo que debe hacerse para satisfacer a los funcionarios en Trenton. Pone en marcha las ruedas durante el verano anterior, reuniendo a sus tropas con la precisión de una operación militar.

Para el verano siguiente, Union City sabrá si ha sobrevivido a la inquisición QSAC. Pero sea cual sea el resultado, no habrá tiempo ni laureles para descansar. Sandy, Silvia y sus colegas analizarán un nuevo lote de resultados de las pruebas estatales, elegirán directores, revisarán el plan de estudios, abordarán las preocupaciones presupuestarias y similares. La suya es una historia sin final.

A largo plazo, la demografía plantea el desafío más profundo para las escuelas públicas de Union City. A medida que más jóvenes pobres y sin educación de toda América Latina invaden la comunidad, los estudiantes cuyos perfiles difieren notablemente de los que vinieron de Cuba años antes, la tarea de las escuelas se vuelve cada vez más difícil. La administración es demasiado inteligente para saltar ante la respuesta fácil, demasiado consciente de sí mismo para creer en una bala mágica. Se mantendrá con su estrategia de mejora continua:planificar, hacer, revisar.

David L. Kirp es profesor de política pública James D. Marver en la Universidad de California en Berkeley y autor de numerosos libros, entre ellos Kids First: Cinco grandes ideas para transformar la vida de los niños y el futuro de Estados Unidos. Este artículo está reimpreso de Eruditos improbables: el renacimiento de un gran sistema escolar estadounidense y una estrategia para las escuelas de Estados Unidos por David L. Kirp con permiso de Oxford University Press USA. Copyright © 2103 por David L. Kirp.

* Wendy Kopp, fundadora de Teach for America, formó parte de la comisión.

^†Para más información sobre el trabajo de ED Hirsch Jr. en comprensión de lectura, vea Educador estadounidense's índice de autores.

^‡En 1998, la Corte Suprema de Nueva Jersey, como resultado de una demanda de financiamiento escolar conocida como Abbott v. Burke, buscó abordar las disparidades entre los distritos escolares empobrecidos y más ricos del estado. A través de órdenes judiciales y regulaciones estatales posteriores, los distritos escolares de alta pobreza de 31, incluida Union City, recibieron mayores fondos estatales para proporcionar una variedad de apoyos obligatorios para estudiantes y maestros, lo que es más importante el preescolar de día completo para niños de 3 y 4 años. .

Notas finales

1 Grupo de Trabajo Independiente del Consejo de Relaciones Exteriores, Reforma Educativa de los Estados Unidos y Seguridad Nacional (Nueva York: Consejo de Relaciones Exteriores de Prensa, 2012). Esta no es la primera vez que la retórica militarista figura de manera prominente en un ataque a la educación pública. Una nación en riesgo, un informe de la comisión presidencial de 1983, declaró que "si un poder hostil hubiera intentado imponer a Estados Unidos el desempeño educativo mediocre que existe hoy, bien podríamos haberlo visto como un acto de guerra". Ese
El informe fue muy influyente, y los autores del informe 2012 podrían haber esperado que las imágenes tuvieran un impacto similar.

2 Departamento de Educación de los Estados Unidos, Programa Race to the Top: resumen ejecutivo (Washington, DC: Departamento de Educación de los Estados Unidos, noviembre 2009).

3 Diane Ravitch, "Esperando un milagro escolar" New York Times, Mayo 31, 2011 (escuelas de "reestructuración"); Sam Dillon, "La ley 'No Child' no está cerrando una brecha racial" New York Times, Abril 28, 2009 (brecha de logros); y Jaekyung Lee, Seguimiento de brechas de logros y evaluación del impacto de NCLB en las brechas (Cambridge, MA: The Civil Rights Project en la Universidad de Harvard, 2006). Ver generalmente, Richard Rothstein, Clase y escuelas: uso de la reforma social, económica y educativa para cerrar la brecha de logros entre blancos y negros (Washington, DC: Instituto de Política Económica, 2004). La misma conclusión "sin beneficio" se aplica a los esquemas de cupones. Ver el capítulo 9 en David L. Kirp, Eruditos improbables: el renacimiento de un gran sistema escolar estadounidense y una estrategia para las escuelas de Estados Unidos (Nueva York: Oxford University Press, 2013).

4 Richard Perez-Pena, "Exenciones para 8 Más estados de 'No Child Left Behind'" New York Times, Mayo 29, 2012. El Departamento de Educación no ha definido el requisito amorfo. Para una discusión sobre el papel federal en la educación, ver Kirp, Eruditos improbables, capítulo 7.

5 Mary Walton El método de gestión de Deming (Nueva York: Dodd Mead, 1986).

6 Para una discusión de otros distritos escolares que han mejorado los puntajes de rendimiento para estudiantes pobres y minoritarios y también han reducido la brecha de rendimiento, vea Kirp, Eruditos improbables, capítulo 9.

7 Mike Schmoker, "Punto de inflexión: de la reforma sin fundamento a la mejora instructiva sustantiva" Phi Delta Kappan 85, no. 6 (2004): 424 – 432. Ver generalmente, John Seeley Brown y Paul Duguid, La vida social de la información (Boston: Harvard Business School Press, 2000); Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts, Richard Ross, George Roth y Bryan Smith, La danza del cambio: los desafíos para mantener el impulso en las organizaciones de aprendizaje (Nueva York: Doubleday, 1999); e Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, La empresa creadora de conocimiento: cómo las empresas japonesas crean la dinámica de la innovación (Nueva York: Oxford University Press, 1995).

8 Sobre la importancia de la "química" entre los docentes, ver Donna Sabres, Katherine Cushing y David Berliner, "Diferencias entre docentes en una tarea caracterizada por simultaneidad, multidimensionalidad e inmediatez". Revista de investigación educativa estadounidense 28, no. 1 (1991): 63-88.

9 Paul T. Decker, Daniel P. Mayer y Steven Glazerman, Los efectos de Teach For America en los estudiantes: resultados de una evaluación nacional (Princeton, NJ: Mathematica, 2004).

10 Cynthia Coburn y Jennifer Lin Russell, "Políticas del distrito y redes sociales de maestros" Evaluación educativa y análisis de políticas 30, no. 3 (2008): 203 – 235; Helen Marks y Karen Louis, "¿El empoderamiento de los maestros afecta el aula? Las implicaciones del empoderamiento de los maestros para la práctica educativa y el rendimiento académico de los estudiantes" Evaluación educativa y análisis de políticas 19, no. 3 (1997): 245 – 275; y Karen Louis, Helen Marks y Sharon Kruse, "Comunidad profesional de docentes en reestructuración de escuelas" Revista de investigación educativa estadounidense 33, no. 4 (1996): 757-798.

11 Irene Stamatopolous se relaciona fácilmente con los problemas de estos jóvenes, porque de alguna manera su vida temprana fue paralela a la de ellos. Cuando era una niña, su familia emigró de Grecia. Cuando era niña, creció en un vecindario griego en el Bronx, hablando solo griego, y cuando su familia se mudó a los suburbios, tuvo dificultades para adaptarse. "Nunca recibí ayuda adicional en la escuela porque hablaba un idioma diferente", recuerda. "Y nunca encajé del todo en esos primeros años".

12 Carol Briscoe y Joseph Peters, "Colaboración de maestros a través y dentro de las escuelas: Apoyando el cambio individual en la enseñanza de ciencias elementales" Enseñanza de las ciencias 81, no. 1 (1997): 51 – 65; Schmoker, "Punto de inflexión"; Roger Stewart y Jonathan Brendefur, "Fusionando el estudio de la lección y el logro auténtico: un modelo para la colaboración de maestros" Phi Delta Kappan 86, no. 9 (2005): 681-687.

13 Richard C. Anderson y William E. Nagy, "El acertijo de vocabulario" Educador estadounidense 16, no. 4 (invierno 1992); George Miller y Patricia Gildea, "Cómo los niños aprenden palabras" Scientific American 257, no. 3 (1987): 94-99.

14 ED Hirsch Jr., "Cómo detener la caída en los puntajes verbales" New York Times, Septiembre 18, 2011.

15 Elaine Whitehouse, "Líbranos del mal: enseñar valores a los niños de primaria" Revista de Escuelas Internacionales 15, no. 1 (1995).

16 Malcolm Gladwell, "El mito del talento" Neoyorquino, Julio 22, 2002.

17 Para una crítica de los críticos "sin excusas", ver Kirp, Eruditos improbables, capítulo 9.

18 Compare Jerome T. Murphy, "Título 1 de ESEA: La política de implementar la reforma educativa federal", en Implementación de políticas educativased. Allan R. Odden (Albany: SUNY Press, 1991), 34, con Paul Peterson y Martin West, eds., ¿Ningún niño dejado atrás? La política y la práctica de la responsabilidad escolar (Washington, DC: Brookings, 2003).

19 Para las tasas de graduación de Nueva Jersey, vea www.state.nj.us/education/data/grate. Para una cuenta de un distrito perpetuamente fallido, vea "Cómo fallamos a los niños en Camden" NJ dejado atrás (blog), abril 27, 2010. Ver también David L. Kirp, John P. Dwyer y Larry A. Rosenthal, Nuestra ciudad: raza, vivienda y el alma de los suburbios (Nuevo Brunswick, NJ: Rutgers University Press, 1997).

Reimpreso de American Educator, Winter 2013 – 2014

Bandas juntas

Los maestros y administradores de Union City trabajan juntos para mejorar el rendimiento estudiantil

Cuando los maestros aprenden unos de otros

Un enfoque constante en la mejora continua

Notas finales

Artículos Relacionados