Presidente de Toledo Teacher Union: socio cuando puedas, lucha cuando debas

Francine Lawrence, presidenta de la Federación de Maestros de Toledo (TFT), habló conmigo sobre la continua y, a menudo exitosa, lucha del sindicato para forjar una asociación de trabajo con el distrito escolar. Los resultados incluyen la Academia de Lectura y el emblemático Plan 1981 Toledo para ayudar y evaluar a los maestros de primer año y, si es necesario, despedir a los maestros por un desempeño insatisfactorio. Esta conversación ocurrió el día de las elecciones 2006 en medio de déficits crónicos; una junta escolar dividida desde la elección 2005; y la salida la primavera pasada del superintendente y una docena de oficiales superiores, que dejaron a cargo a una administración de cuidadora sin experiencia. Lawrence también es presidente del Consejo de Políticas y Programa de Maestros preK – 12 de la AFT.

–Neill S. Rosenfeld

Neill Rosenfeld: Las administraciones y los consejos escolares van y vienen, mientras que el sindicato permanece. ¿Cómo ha utilizado el TFT ese hecho de la vida?

Francine Lawrence: Por lo general, hay un vacío de liderazgo e ideas de la gerencia. El sindicato y los maestros que representamos tienen la oportunidad de llenar ese vacío y liderar con ideas. Las mejores ideas provienen de nuestros maestros y el liderazgo electo del sindicato sobre lo que puede hacer que las escuelas funcionen de manera efectiva. Cualquier tipo de iniciativa de reforma escolar solo tendrá éxito si los maestros son dueños, y la propiedad solo llega cuando los maestros están en la mesa.

En las últimas tres o cuatro décadas, hemos utilizado la negociación colectiva para que los maestros se sienten en la mesa. Hemos hecho ese contrato tras contrato, porque cualquier profesión genuina tiene una influencia significativa sobre los estándares de ingreso, el desarrollo profesional y quién permanece en la profesión, y negociamos esos elementos para nuestros maestros en Toledo. Nuestra visión ha sido construir una verdadera profesión para maestros y escuelas más efectivas para nuestros estudiantes.

Rosenfeld: ¿Cómo se desarrollaron esos principios con la Academia de Lectura, una idea que surgió después de que una propuesta anterior para crear una escuela de laboratorio de desarrollo profesional fracasara?

Lawrence: Hubo muchas diferencias entre el sindicato y la gerencia de nivel medio del distrito, que querían que desempeñaran el papel dominante en la escuela de desarrollo profesional en lugar de que los maestros fueran el liderazgo principal. Los verdaderos profesionales no miran a los que están fuera de su profesión en busca de liderazgo. Los doctores no lo hacen; Tampoco los maestros. Estábamos a unos dos días y medio de una huelga cuando se llegó a un acuerdo en marzo 1998. El superintendente, Merrill Grant, y yo no nos comunicamos durante varios meses después de este período polémico. Pero hacia el final de su mandato, tomó la decisión de establecer una relación con nuestro sindicato. El deshielo en las relaciones abrió la puerta a las discusiones que condujeron a nuestra Academia de Lectura.

Pude convencer entonces al Director Académico Craig Cotner de darnos la oportunidad de iniciar un desarrollo profesional basado en la investigación. La iniciativa se vendió sola y la administración invirtió más financieramente y, como resultado, dio más autoridad a los maestros.

Comenzamos pequeños y demostramos resultados; finalmente, un informe desarrollado por nosotros realmente guió las iniciativas de alfabetización en nuestro distrito. Nuestros puntajes comenzaron a mejorar y los maestros no solo estaban dispuestos a participar en el desarrollo profesional y el entrenamiento entre pares, sino que también lo pedían. Las escuelas donde no existía lo pedían. Aquí, cuando el sindicato dice que hay una mejor manera, nuestros miembros prestan atención.

Una vez que tuvimos un gran avance y la administración vio que el empoderamiento de los maestros llevó a su disposición a asumir la responsabilidad de los resultados, se convirtieron en un socio dispuesto. Se dieron cuenta de que la mejora de la escuela se logra a través de una colaboración genuina de gestión laboral. De lo contrario, es impuesto por la gerencia y resistido por quienes enseñan en el aula. Por ejemplo, los especialistas en currículum en las filas de la gerencia intentan diseñar el desarrollo profesional en inglés u otras áreas que no sea significativo para la práctica educativa. Los maestros no responden positivamente y dejan de asistir.

Cuando miro hacia atrás, muchas de nuestras iniciativas han dependido de la credibilidad de los maestros involucrados. Nuestros tres maestros que, en 1999, fueron enviados a la AFT para recibir capacitación en lectura de ER&D, no solo son excelentes maestros, tienen ese algo extra que les permite trabajar de manera efectiva con otros adultos. Tienen credibilidad con nuestros miembros e inspiran la confianza de la dirección.

Rosenfeld: Usted negoció un pago adicional para los maestros que obtuvieron un respaldo de lectura para su licencia estatal y una maestría.

Lawrence: Sí, se agrega una compensación adicional de $ 3,010 a su paso salarial en la parte superior del carril principal en el cronograma salarial. Y no es solo para aquellos con el respaldo de lectura del estado, sino para cualquiera que obtenga un "máster en el campo". Es una maestría en una disciplina específica de materias de artes liberales, exclusiva de un título de posgrado en educación. El respaldo de lectura califica a un maestro de primaria para recibir el diferencial de maestría en el campo. También tenemos un pago de maestría en campo para la primera infancia, K, 1 y 2.

Rosenfeld: ¿La participación de TFT en temas educativos ha fortalecido al sindicato?

Lawrence: No hay duda. Hemos atraído a muchas personas a través de nuestro enfoque profesional. Tenemos una circunscripción dentro de nuestro liderazgo sindical que se centra en la reforma escolar.

Sin embargo, una parte importante del éxito de nuestro sindicato con nuestra membresía ha sido mantener nuestro tradicional papel de adversario. Debido a que la administración a menudo es incompetente, debemos abordar los problemas en nombre de nuestros miembros, como hacer que las personas sean pagadas a tiempo y ocuparse de los abusos que ocurren en condiciones de trabajo y aprendizaje, como la falta de materiales y suministros del plan de estudios, o la falta de cumplimiento de la administración el código de disciplina estudiantil del distrito o proporcionar un ambiente de trabajo seguro. Pero también es importante ir más allá de la relación de confrontación. Siempre esperamos colaborar, pero no dudo en criticar a la junta escolar o al superintendente si es necesario, y los miembros lo ven.

Rosenfeld: ¿Qué busca el sindicato en un nuevo superintendente?

Lawrence: Mañana por la mañana, una empresa de búsqueda me entrevistará sobre las cualidades que creo que el nuevo superintendente debería poseer. Me llevo algunos de nuestros líderes electos. Los atributos se sumarán a un perfil que ningún hombre o mujer puede cumplir, pero esta es nuestra visión: alguien que avance en la enseñanza y el aprendizaje. Alguien que ve a los maestros como líderes de instrucción y apoyará el liderazgo de instrucción de los maestros. Alguien que cree y hará cumplir altos estándares académicos. Alguien que cree en la competencia para todos los empleados y lo aplicará a las personas de más alta gerencia, tal como lo hacemos nosotros con nuestros propios colegas. La gerencia no se ocupa de sus propias personas incompetentes. Eso envía un mensaje a todo el distrito. Los altos estándares de rendimiento deben comenzar en los niveles superiores de gestión.

Estamos buscando un superintendente que no piense que la administración de arriba hacia abajo es el modelo a emplear, que es colaborativo, porque ese ha sido un ingrediente importante para nuestro éxito, y que entiende y valora las buenas relaciones laborales. Esos no son atributos típicos de muchos candidatos a superintendente.

Una vez que se selecciona a alguien, debe construir una relación en torno a la confianza, y luego se forma una asociación. A la mayoría de los superintendentes les encantaría tener un sindicato que aspire a lo que hace nuestro sindicato y uno que sea un socio colaborador dispuesto.

Rosenfeld: Para usted y los líderes de otros lugareños de todo el país, ¿cuáles son los riesgos para encontrar un buen superintendente y un buen consejo, y construir relaciones sólidas y de colaboración con ellos?

Lawrence: Si nosotros, como presidentes de sindicatos de docentes, no proporcionamos liderazgo para el logro de los estudiantes, no solo nuestras escuelas públicas fracasan, sino que fracasaremos como sindicato. Si nuestros estudiantes no tienen éxito, las escuelas públicas no tendrán éxito.

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