Fortalecimiento de asociaciones

Cómo la comunicación y la colaboración contribuyen al mejoramiento escolar

Por Saúl A. Rubinstein

Durante la mayor parte de la última década, he estudiado los esfuerzos de gestión sindical para mejorar la educación pública. En este tiempo, he sido testigo de ejemplos extraordinarios de maestros, líderes sindicales y administradores que trabajan juntos para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Estos ejemplos proporcionan una respuesta a las políticas que buscan reformar la educación mediante el uso de mercados, específicamente escuelas chárter y cupones, o mediante el uso de pruebas de alto riesgo como una forma de evaluar a los maestros y mejorar la instrucción.

Las reformas basadas en las fuerzas del mercado y las pruebas llevan la mejora de la escuela en la dirección equivocada, sin embargo, estas ideas han dominado el debate político sobre la mejora de la educación pública. En este debate, los docentes y sus sindicatos a menudo se han caracterizado como el problema, no como parte de la solución. Lo que falta en toda la discusión es una perspectiva de sistemas para mejorar las escuelas públicas que examina la forma en que se organizan las escuelas, la forma en que se toman las decisiones y la forma en que se mejora la enseñanza y el aprendizaje.

Antes de comenzar mi carrera en la academia, pasé casi 10 años como consultor de sindicatos y directivos que intentaban mejorar su calidad y rendimiento de productividad frente a la creciente competencia global. Si bien los sindicatos y la gerencia tienen intereses en conflicto en torno a ciertos elementos en la relación laboral, por ejemplo, la división de ganancias, también tienen intereses comunes en hacer que la organización sea lo más fuerte posible con productos y servicios de alta calidad. Así que trabajar juntos en torno a esos intereses comunes tenía sentido. También me interesaba la "productividad de la democracia", la idea de que las organizaciones más democráticas, que valoran la voz de los empleados y les ofrecen más oportunidades para tomar decisiones, pueden ser más productivas. Cuando a los empleados se les permite contribuir de manera significativa para resolver problemas y tomar decisiones, se encuentran mejores soluciones, y esas soluciones se implementan de manera más efectiva porque las personas están más comprometidas con las soluciones que tienen en el desarrollo.

Este enfoque para mejorar la productividad y la calidad incluyó el desarrollo de sistemas de amplia participación de los empleados. Implicaba crear organizaciones más colaborativas basadas en equipos que pudieran planificar, identificar y resolver problemas; tomar decisiones; e implementar soluciones. He tenido la suerte de trabajar con los sindicatos y la gerencia en una variedad de industrias que están experimentando estos cambios extensos debido a la globalización, incluyendo automóviles, acero, electrónica, telecomunicaciones, aeroespacial, farmacéutica y fabricación de papel, y ahora educación.¹ Mi primera experiencia en extender este enfoque participativo a las escuelas públicas se remonta a 1988 en Altoona, Pensilvania, donde vi el potencial de los acuerdos de colaboración.²

A través de esos años de consultoría, aprendí que la colaboración entre el trabajo y la gerencia en torno a intereses comunes como la calidad puede ser una tremenda ventaja competitiva. También vi cómo los sindicatos, como instituciones democráticas, pueden movilizar una fuerza laboral de maneras que la gerencia no puede lograr por sí sola. Los líderes sindicales elegidos por los miembros tienen un nivel de mayor confianza que la administración por sí sola no puede generar. Los sindicatos que movilizan miembros y proporcionan liderazgo independiente pueden agregar un enorme valor a las organizaciones al encontrar nuevas soluciones a los problemas e implementar esas soluciones de manera efectiva.³

También fui testigo de que, si bien las organizaciones podían desarrollar sistemas de trabajo basados en equipos y asociaciones conjuntas de gestión sindical para mejorar la resolución de problemas, la toma de decisiones y el rendimiento, a veces esos cambios fueron socavados por las fuerzas de los mercados internacionales. Entonces, volví a la escuela de posgrado para aprender más sobre la globalización. Mi trabajo de doctorado se centró en la Corporación Saturn de General Motors, un excelente ejemplo de una asociación sindical-gerencial que alcanzó niveles de calidad nunca antes vistos en GM.⁴ Me convencí de que este tipo de democracia industrial podría conducir a una ventaja competitiva, así como a una experiencia laboral mucho más satisfactoria y satisfactoria para todos los empleados, porque tenían más voz para identificar y resolver problemas, y compartían la toma de decisiones gerenciales y el gobierno de la empresa. .

Después de muchos años investigando estos acuerdos de asociación en una variedad de industrias, me invitaron a unirme a una gira de estudio de sindicatos en el Reino Unido que Sandra Feldman, entonces presidenta de la Federación Americana de Maestros, y funcionarios del Instituto Albert Shanker estaban tomando. . Nuestra visita allí se centró en otra forma de democracia industrial: el sistema representativo de aprendizaje. En este caso, los representantes sindicales en el Reino Unido asumieron la responsabilidad de ayudar a los miembros a mejorar sus habilidades y conocimientos a través de capacitación y educación adicional. Esta fue mi primera introducción a la AFT, y me di cuenta de una serie de excelentes ejemplos de asociaciones sindicales y de gestión a largo plazo que estaban transformando la educación en los distritos escolares locales. Estas asociaciones fomentaron enfoques colaborativos para el desarrollo del currículo, la programación, el presupuesto, la planificación estratégica, la contratación, la articulación de asignaturas K-12, la integración interdisciplinaria, la tutoría, el desarrollo profesional y la evaluación. Me interesó saber si existía un conjunto de patrones subyacentes comunes a todas estas asociaciones que se habían mantenido durante más de una década. Esto condujo a la investigación en la que todavía estoy comprometido hoy.

Donde las alianzas son fuertes

En la primera etapa de esta investigación, mi estudiante de doctorado John McCarthy y yo estudiamos siete casos de asociaciones de colaboración entre sindicatos de docentes y administradores que habían estado trabajando juntos en formas innovadoras para mejorar la calidad de la enseñanza y el rendimiento de los estudiantes durante más de una década. distritos escolares incluidos:

Distrito Escolar Unificado ABC en Cerritos, California;
Escuelas Públicas de Toledo en Ohio;
Escuelas públicas del condado de Hillsborough en Florida;
Distrito escolar de la ciudad de Plattsburgh en Nueva York;
Escuelas públicas de Norfolk en Virginia;
Distrito Escolar Independiente 15 en St. Francis, Minnesota; y
Escuelas públicas del condado de Charlotte en Florida.

Estos distritos están ubicados en todo el país y son una mezcla de zonas urbanas y rurales, grandes y pequeñas. Varios líderes de la AFT nos ayudaron a identificar a estos distritos y locales en función de su sólida reputación de haber institucionalizado una asociación de colaboración a largo plazo entre la administración del distrito y el sindicato local centrada en la mejora escolar, la calidad de la enseñanza y el rendimiento estudiantil. El personal de AFT a menudo nos acompañó en nuestras visitas. Por lo tanto, estos casos no se seleccionaron al azar, y no afirmo que sean una muestra representativa de todos los distritos a nivel nacional. Más bien, son ejemplos de lo que es posible cuando los sindicatos y los administradores desarrollan asociaciones de colaboración para administrar y mejorar un distrito escolar. Como tales, son dignos de estudio para ver qué se puede aprender de sus historias.

Nuestro equipo de investigación visitó todos estos distritos y entrevistó a presidentes sindicales, miembros de la junta escolar, superintendentes, administradores de la oficina central, directores, representantes sindicales, miembros de la junta ejecutiva, maestros, personal de apoyo y miembros de la comunidad. Además, estudiamos sus contratos de negociación colectiva, memorandos de entendimiento, datos de desempeño estudiantil e informes internos relevantes.

Luego analizamos estos casos para identificar los temas y patrones que eran comunes a todos estos distritos. Los temas se dividieron en cuatro grandes categorías:

Motivación para iniciar la colaboración.
Prioridades estratégicas para mejorar
Infraestructuras de sistemas de apoyo.
Características sostenidas

1 Motivación para iniciar la colaboración

En casi todos estos casos, una crisis o algún evento crucial ayudó a motivar un cambio en las relaciones sindicales-gerenciales. En la mayoría de los casos, una huelga, o un voto para la huelga, fue el evento crítico que llevó a los distritos a buscar una nueva dirección en sus relaciones sindicales-gerenciales. Al hacerlo, reconocieron que las relaciones adversas que llevaron a la huelga o al voto fueron contraproducentes y no favorecían los mejores intereses de los maestros, administradores o estudiantes. Los líderes sindicales y administrativos de cada distrito tomaron la decisión de cambiar su relación, que fue el primer paso para establecer una asociación de colaboración en el mejoramiento escolar.

2 Prioridades estratégicas para mejorar

En sus alianzas sindicales-gerenciales, todos los distritos enfatizaron el trabajo conjunto sobre prioridades estratégicas, incluida la calidad de la enseñanza y el desempeño de los estudiantes. Con ese fin, todos se dedicaron a la resolución de problemas sustantivos y la innovación para mejorar. Por ejemplo, los distritos desarrollaron desarrollo profesional liderado por sindicatos, nuevos sistemas para la evaluación de maestros, academias de enseñanza, asistencia entre pares y programas de tutoría. El resultado para la mayoría de estos distritos fue niveles muy bajos de rotación voluntaria de maestros.

Estos distritos también crearon múltiples oportunidades para que los maestros y administradores trabajen conjuntamente en el análisis de los datos de desempeño de los estudiantes para enfocarse en áreas de mejora. Las asociaciones a nivel escolar facilitaron la colaboración en el desarrollo de planes de mejora basados en datos. Los maestros también formaron equipos a nivel de grado o departamento para usar los datos de rendimiento de los estudiantes para guiar los esfuerzos de mejora. Los distritos asociados informaron altos niveles de rendimiento estudiantil, incluso en escuelas con altos porcentajes de estudiantes que reciben almuerzos gratuitos o de precio reducido.

A través de estas asociaciones, los distritos se dedicaron a la innovación sustantiva y la experimentación en áreas críticas para el logro de los estudiantes y la calidad de la enseñanza. Algunos ejemplos de estas innovaciones incluyen el establecimiento conjunto de:

Programas de lectura en escuelas con altos porcentajes de estudiantes que reciben almuerzos gratuitos o de precio reducido;
Asistencia de pares y programas de revisión;
Sistemas de evaluación docente que miden el crecimiento de los alumnos;
Academias de docentes centradas en el desarrollo profesional;
Desarrollo curricular; y
Sistemas sofisticados para analizar datos de rendimiento estudiantil para enfocar mejor las intervenciones estudiantiles.

Las asociaciones son claramente vehículos para la mejora del sistema, no terminan en sí mismas.

3 Infraestructuras de sistemas de apoyo
Cultura de colaboracion

La mayoría de estos distritos han creado una cultura organizacional que valora y apoya la colaboración. En esta "cultura de colaboración", los administradores del distrito escolar promueven la confianza y valoran el liderazgo que el sindicato brinda a todo el distrito. Tanto los líderes sindicales como los directivos hablan de una cultura de inclusión y participación, así como de la importancia del respeto a los docentes como profesionales y a su sindicato. La planificación colaborativa, la resolución de problemas y la toma de decisiones están integradas en la forma en que se administra el distrito.

Gobierno y gestión compartidos

Además, estos distritos han establecido un modelo de gobernanza compartida, en el que los foros formales de planificación conjunta y toma de decisiones permiten que el sindicato y la administración trabajen juntos y alineen las prioridades estratégicas del distrito. También han desarrollado una infraestructura que le da al sindicato un aporte significativo en la planificación y la toma de decisiones en torno a temas como el plan de estudios, el desarrollo profesional, la selección de libros de texto, el calendario escolar y los horarios. El acto de administrar es visto como un conjunto de tareas que los líderes (tanto sindicales como administrativos) deben realizar para el beneficio de maestros y estudiantes. Como resultado, la "administración" no se ve simplemente como una clase separada de empleados.

Estructuras de colaboración en todos los niveles.

Las estructuras de colaboración se encuentran en todos los niveles en estos distritos. Dichas estructuras permiten a los funcionarios del distrito y del sindicato promover y facilitar la toma de decisiones en colaboración a nivel escolar a través de foros como la creación de equipos, comités de mejora escolar, comités directivos escolares, equipos de liderazgo o consejos consultivos escolares que se reúnen regularmente. Estos organismos son vehículos para la planificación y la toma de decisiones en torno a cuestiones como la fijación de objetivos, la elaboración de presupuestos, la formulación de políticas, la disciplina y la seguridad.

Unión como red

En estos distritos de asociación, la colaboración se extiende más allá de los principales administradores del distrito y funcionarios sindicales en los edificios escolares. Los equipos de datos, los equipos de nivel de grado y los equipos de departamento están dirigidos por miembros del sindicato que participan en la toma de decisiones sustantivas sobre el plan de estudios, la práctica educativa y la articulación K-12. Además, la mayoría de estos distritos han desarrollado programas de tutoría entre pares para apoyar los cursos de desarrollo profesional que involucran a maestros como maestros líderes, maestros maestros o mentores y capacitadores de desarrollo profesional. Cuando observamos el número de miembros del sindicato involucrados en comités o equipos a nivel de distrito o escuela, junto con el número de maestros involucrados como mentores, maestros líderes, maestros maestros o formadores de desarrollo profesional, en muchos casos suman más que 20 por ciento de la membresía sindical, que es un alto porcentaje de miembros involucrados en actividades sindicales en comparación con la mayoría de los locales. Esto da como resultado una densa red sindical, lo que significa que las relaciones profesionales entre los miembros del sindicato y los administradores, y entre los propios miembros del sindicato, son muy fuertes y permiten líneas de comunicación abiertas para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Cuanto más "densa" o más fuerte sea la red, mejor podrá el distrito resolver problemas e implementar nuevas iniciativas o programas de manera rápida y efectiva con un gran apoyo. Esta red de implementación basada en el sindicato es algo que los gerentes informan que no pudieron crear por sí mismos. También institucionaliza la asociación en el distrito al incorporar la colaboración en la forma en que se administra el distrito.

Capital social y aprendizaje conjunto

Estos distritos asociados han invertido mucho en la creación de oportunidades que permitan el aprendizaje conjunto y el desarrollo de la capacidad profesional de administradores y maestros. En tales distritos, existen oportunidades para que los líderes sindicales y de gestión aprendan juntos a través de experiencias educativas y de capacitación compartidas. Estas experiencias, a su vez, permiten la adquisición de conocimiento (el desarrollo del capital humano) al tiempo que fortalecen las relaciones de trabajo (el desarrollo del capital social).

En algunos casos, el desarrollo del capital humano y social ha significado invitar a cientos de líderes y administradores sindicales a asistir a retiros de planificación dentro de los distritos escolares; Eventos patrocinados por la AFT, tales como la conferencia TEACH, la capacitación del Centro para el Mejoramiento Escolar, los programas del Instituto de Liderazgo de la Unión, las ofertas del Programa de Desarrollo Profesional para Educadores; programas educativos basados en la universidad; y programas de liderazgo corporativo. Como estas experiencias se comparten entre el sindicato y la gerencia, los líderes de ambos escuchan el mismo mensaje y obtienen la misma información al mismo tiempo. A través de esta educación, pueden experimentarse mutuamente como colegas con intereses mutuos que pueden trabajar juntos para mejorar la enseñanza y el aprendizaje.

4 Características sostenidas

El liderazgo a largo plazo juega un papel importante en los distritos con fuertes alianzas laborales y de gestión. En la mayoría de estos distritos, los sindicatos locales han sido dirigidos por presidentes sindicales de larga data, algunos de los cuales han liderado durante varias décadas. Muchos de estos distritos también han disfrutado del liderazgo a largo plazo de sus principales administradores. La continuidad del liderazgo proporciona estabilidad para estas asociaciones de distrito y sindicato, y también permite que se formen relaciones de trabajo efectivas directamente entre el presidente del sindicato y el superintendente. La mayoría de estos superintendentes provenían de los propios distritos, y algunos habían servido como maestros y miembros sindicales antes de unirse a la administración. Estos mercados laborales internos estables respaldan la cultura de colaboración al permitir que se cree confianza entre los líderes que se conocen y trabajan juntos desde hace años.

Estos distritos también han reconocido la importancia de involucrar a la comunidad. Han involucrado a miembros de la comunidad o grupos de padres en estructuras de gobierno basadas en la escuela o en procesos de planificación a nivel de distrito.

En muchos distritos, después de decidir participar en una mayor colaboración con la administración, los sindicatos locales también se han involucrado cada vez más en las elecciones de la junta escolar al reclutar o apoyar candidatos específicos. En algunos casos, han ayudado a derrotar a los candidatos que no apoyaban un enfoque de asociación para el gobierno escolar. Estos locales se han dado cuenta de que, dado que las juntas escolares contratan al superintendente, la elección de los miembros de la junta que apoyan la colaboración aumentará las posibilidades de encontrar socios dispuestos en la administración.

Estos sindicatos y distritos locales también han recibido apoyo y recursos para sus asociaciones de colaboración del sindicato nacional. El presidente de AFT, Randi Weingarten, ha hecho que la colaboración en la reforma y mejora escolar sea una alta prioridad:⁶

Cada vez más, ... nuestros líderes están construyendo relaciones sólidas con los administradores escolares, haciendo el arduo trabajo de mejoramiento escolar colaborativo y produciendo mejores resultados para los niños. ... Lo único que [los distritos asociados] tienen en común es una cultura de colaboración: un reconocimiento universal entre líderes empresariales, funcionarios públicos, líderes comunitarios, padres y maestros de que pueden lograr grandes cosas para los estudiantes si trabajan juntos.

Este apoyo se ha traducido en varios tipos de asistencia técnica patrocinada por la AFT, incluidas las conferencias y la capacitación que mencioné anteriormente, así como los recursos del Fondo de Innovación de la AFT, que apoya iniciativas para la innovación y la mejora lideradas por los sindicatos.

En algunos casos, los sindicatos y los distritos han negociado el lenguaje del contrato (ver "Edificio comunitario en Cincinnati") o memorandos de entendimiento que apoyen sus esfuerzos de colaboración para institucionalizar la asociación. Por ejemplo, estos contratos pueden requerir la colaboración en la toma de decisiones a nivel de distrito al requerir la representación sindical en comités clave. En otros casos, el lenguaje habilitante en los contratos ha oportunidades ampliadas para la participación de los sindicatos en la toma de decisiones a través de la política de la junta escolar que promueve la inclusión en programas de desarrollo profesional, selección de libros de texto, contratación, asistencia entre pares, mentores y academias de maestros.

Lo que hemos aprendido

Estos ejemplos de reforma escolar colaborativa representan un camino alternativo en el debate sobre la política educativa. Este camino ve a las escuelas como sistemas; permite que las personas que trabajan en las escuelas se centren en mejorar y reestructurar las escuelas públicas para mejorar la planificación, la toma de decisiones, la resolución de problemas y la forma en que los maestros interactúan. Los distritos descritos aquí demuestran cómo los maestros y sus sindicatos han sido vitales para mejorar los sistemas de educación pública en colaboración con las administraciones.

Para resaltar estos ejemplos, la AFT, en colaboración con académicos de la Escuela de Administración y Relaciones Laborales de la Universidad de Rutgers, la Escuela de Relaciones Industriales y Laborales de la Universidad de Cornell y la Escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts, y con financiamiento del Proyecto de Ley & Melinda Gates Foundation, organizó la primera Conferencia Nacional sobre Reforma Escolar Colaborativa, que se llevó a cabo en octubre de 2010 (ver recuadro en la página 6). Este evento fue un precursor de las conferencias patrocinadas posteriormente por el Departamento de Educación de los Estados Unidos. Treinta y cinco equipos distritales de líderes sindicales y administradores de todo el país vinieron a Washington, DC, para aprender de estos ejemplos y la investigación relevante, y para discutir cómo los modelos de colaboración, que contribuyen a la mejora de la escuela, podrían perseguirse por sí mismos. distritos. Los participantes de la conferencia escucharon presentaciones de equipos que representan al Distrito Escolar Unificado ABC en el sur de California; Plattsburgh, Nueva York; Toledo, Ohio; St. Francis, Minnesota; Norfolk, Virginia; y el condado de Hillsborough, Florida. Explicaron cómo las asociaciones profundas y sostenidas han dado como resultado una verdadera toma de decisiones compartida a nivel del distrito y de la escuela, nuevas redes de apoyo para la innovación y la instrucción, y la toma de decisiones basada en datos en las escuelas.⁷

Estos líderes y gerentes sindicales discutieron cómo se crearon y mantuvieron los esfuerzos de asociación en las últimas dos décadas. En 2011, la investigación de la conferencia fue publicada en un informe de política por el Center for American Progress, Reformar los sistemas de las escuelas públicas a través de la colaboración sostenida entre la administración y los sindicatos, por Saul Rubinstein y John McCarthy.⁸

Próxima Fase de Estudio: Alianzas Colaborativas y Logro Estudiantil

En un momento de mayor enfoque en los datos de rendimiento estudiantil, sentimos que un área de estudio importante pero poco explorada dentro de las asociaciones sindicales-gerenciales era la relación entre la colaboración y el rendimiento estudiantil. Por lo tanto, actualmente estamos examinando los patrones de colaboración que ocurren dentro de las escuelas entre maestros y administradores, y estamos buscando ver si afectan el desempeño de los estudiantes y cómo lo hacen.⁹ Como primer paso, recopilamos datos del Distrito Escolar Unificado ABC y la Federación de Maestros ABC en California. Este distrito tiene escuelas 30 y más de educadores 900. Cuarenta y seis por ciento de sus estudiantes califican para almuerzos gratuitos o de precio reducido.

Para comprender el impacto de las asociaciones y la colaboración a nivel escolar en el rendimiento de los estudiantes, utilizamos encuestas de actitud y clima de asociación, datos del Índice de rendimiento académico (API) de California y análisis de redes sociales. El API incluye resultados de exámenes estandarizados en matemáticas, inglés, estudios sociales y ciencias, así como tasas de graduación y deserción. El análisis de redes sociales explora con quién se comunican los maestros y administradores de manera regular, cómo se comunican y qué temas discuten. A partir de esto, podemos modelar los patrones de comunicación dentro y entre individuos y escuelas.

Medimos la calidad de la asociación a nivel escolar utilizando preguntas de una encuesta de asociación en todo el distrito en 2011 que trató sobre las comunicaciones de la administración sindical, la colaboración entre el personal y la apertura a los aportes de todos los educadores. Los datos de la red de comunicación se obtuvieron de una encuesta de redes sociales administrada en 2011. En esta encuesta de la red, se pidió a los educadores que indicaran a los otros maestros y administradores con los que se comunicaron y, específicamente, si se comunicaron con:

Discutir los datos de rendimiento del alumno;
Discutir el desarrollo curricular, la integración de materias cruzadas y la articulación;
Comparta, asesore y aprenda sobre prácticas de instrucción; y
Dar o recibir tutorías formales e informales.

Los valores de densidad para estas redes se calculan como la proporción de enlaces de comunicación existentes en una escuela, al total posible en la escuela.

Resultados

Utilizando los datos de nuestra encuesta 2011 sobre la calidad de las asociaciones escolares, y analizando esos datos contra los datos de rendimiento de los estudiantes 2011 y 2012, pudimos examinar la relación entre la fortaleza de la asociación y el nivel de rendimiento API en 2012 y la diferencia en rendimiento estudiantil entre 2011 y 2012. Primero, descubrimos que la calidad de la asociación tiene una asociación positiva y estadísticamente significativa con el rendimiento general de la API en 2012. Un aumento de 1 puntos en la calidad de la asociación en 2011, basado en una encuesta con una escala de 1 a 4, correspondió con más de un aumento de puntos 25 en los puntajes API en el año escolar 2011 – 2012 después de controlar la pobreza. En promedio, esto representa un aumento del porcentaje 3 en API por cada ganancia de puntos 1 en la calidad de la asociación. Además, descubrimos que la calidad de la asociación en 2011 tiene una asociación positiva y estadísticamente significativa con la mejora del rendimiento desde el año escolar 2010 – 2011 hasta el año escolar 2011 – 2012. Por ejemplo, una ganancia de puntos 1 en calidad de asociación en 2011 correspondió a una ganancia de aproximadamente puntos 15 en puntajes API durante el año siguiente.

Cuando analizamos la relación de las asociaciones a nivel escolar (en base a la encuesta de asociaciones) con la colaboración a nivel escolar (en base a la encuesta de la red), encontramos que las escuelas con las asociaciones más fuertes también tenían los niveles más altos (densidad) de maestros comunicación con el maestro, lo que significa que más maestros discutieron los datos de rendimiento de los estudiantes, el plan de estudios, la articulación, la práctica educativa y la tutoría entre ellos en las escuelas de asociación más fuerte que en las escuelas de asociación más débil.

La figura 1 ilustra la diferencia entre la "densidad" de colaboración (la fuerza y el número de redes profesionales entre los docentes) en las escuelas de asociación más y más débiles. Para fines de ilustración, este cuadro combina las densidades de los cuatro temas de comunicación: datos de rendimiento del alumno, plan de estudios y articulación, práctica educativa y tutoría, y compara la densidad (porcentaje de maestros que se comunican regularmente entre sí) en el más fuerte y el más débil. -las escuelas de asociación. Como puede ver en el cuadro, los maestros en las escuelas de asociación más fuerte tienen casi el doble de densidad de comunicación que las escuelas de asociación más débil. Al igual que con la relación entre la calidad de la asociación y el rendimiento API, esta asociación fue estadísticamente significativa.

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Además, encontramos una diferencia muy interesante en la estructura de las relaciones sindicales-gerenciales en las escuelas con asociaciones sólidas en comparación con las escuelas con asociaciones más débiles. Como se muestra en la Figura 2, los representantes del edificio en las escuelas de asociación sólida tendían a tener una comunicación más frecuente y menos formal con sus directores que los representantes del edificio en las escuelas con asociaciones más débiles. Nuevamente, esta diferencia es estadísticamente significativa. Este hallazgo ilustra los cambios que ocurren a través de asociaciones sindicales de gestión a nivel escolar. Las asociaciones institucionales de gestión sindical se llevan a cabo entre el sindicato como institución y el distrito escolar, pero la asociación individual también se lleva a cabo entre el superintendente y el presidente del sindicato, y entre el director y el representante del edificio. Lo que vemos en el distrito escolar de ABC es una fuerte asociación entre la frecuencia y la informalidad de la comunicación entre el representante del edificio y el director, y la calidad de la asociación desde la perspectiva de los maestros.

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En resumen, nuestra investigación nos lleva a concluir lo siguiente:

La calidad de las asociaciones formales entre los sindicatos de docentes, los administradores y los docentes a nivel escolar tuvo un impacto positivo importante y significativo en el rendimiento de los estudiantes, así como en la mejora del rendimiento, incluso después de controlar la pobreza.
Las asociaciones de maestros y administradores de alta calidad predijeron una colaboración y comunicación a nivel escolar "más densas" (redes más fuertes y más numerosas entre maestros y administradores) en torno a: (a) datos de rendimiento estudiantil; (b) desarrollo curricular, integración de materias cruzadas o integración de grado a grado; (c) compartir, asesorar o aprender sobre prácticas de instrucción; y (d) dar o recibir tutoría.
Las escuelas de asociación sólida tienen patrones estructuralmente diferentes de colaboración entre la dirección y el sindicato. La fortaleza de las alianzas predijo diferentes patrones de comunicación entre los representantes de los sindicatos y los directores, y la comunicación en las escuelas de alta sociedad se hizo más frecuente y menos formal.

* * *

Nuestra investigación explora el impacto significativo e importante que las asociaciones institucionales de gestión sindical a nivel escolar pueden tener en la colaboración docente y el rendimiento de los estudiantes. Encontramos que las asociaciones ofrecen una historia que a menudo se pasa por alto, pero que es muy relevante, en los debates de políticas sobre educación pública. Nuestra investigación sugiere que los sindicatos pueden y desempeñan un papel de liderazgo en la mejora escolar al asociarse con administradores para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. Dichas asociaciones agregan un gran valor a los distritos escolares que buscan mejorar y mantener altos niveles de rendimiento estudiantil.

Las asociaciones de gestión sindical son una alternativa sólida a las estrategias de rendición de cuentas y pruebas estrechas basadas en el mercado. Las pruebas pueden revelar deficiencias en el conocimiento, pero no cómo lidiar con esas brechas de conocimiento. Por el contrario, las asociaciones sindicales de gestión están diseñadas para crear soluciones para mejorar la enseñanza y el aprendizaje. De hecho, las asociaciones proporcionan la base para una red que facilita la comunicación y colaboración de maestro a maestro y de maestro a administrador, que son cruciales para el mejoramiento escolar.

Las innovaciones en colaboración no se replicarán ni sostendrán, ni se institucionalizarán, sin el amplio apoyo de la política estatal y federal. A la luz de nuestros hallazgos, sugerimos que los formuladores de políticas brinden incentivos a las escuelas y los distritos para colaborar en la evaluación, la tutoría, el desarrollo profesional y la asistencia de pares y programas de revisión, y también permitan exenciones o exijan el alivio de las pruebas no comprobadas, la rendición de cuentas y las reformas del mercado para distritos que implementan esfuerzos colaborativos de reforma.

Estas asociaciones requieren trabajo y son difíciles de mantener. Pero una vez que se institucionaliza una cultura y un sistema de colaboración, surgen grandes resultados. Esperamos que estos hallazgos y experiencias ayuden a otros distritos y sindicatos locales que quieran seguir una estrategia de reforma escolar colaborativa. Y esperamos que esta investigación aliente a los formuladores de políticas a diseñar incentivos para una mayor colaboración entre los sindicatos de docentes, las administraciones y las juntas de educación.

Saul A. Rubinstein es profesor de la Escuela de Administración y Relaciones Laborales de la Universidad de Rutgers y director de su Programa de Reforma Escolar Colaborativa. Su investigación se ha centrado en los esfuerzos de gestión laboral para transformar las relaciones laborales, los sistemas de trabajo y el rendimiento en una amplia variedad de industrias. Este artículo está adaptado de dos informes de Rubinstein y John McCarthy, escritos para el Center for American Progress: Reformar los sistemas de las escuelas públicas a través de la colaboración sostenida entre la administración y los sindicatos (2011), y Uniones de docentes y asociaciones de gestión: cómo trabajar juntos mejora el aprendizaje de los estudiantes (próximo).

Notas finales

1 Saul A. Rubinstein, "La unión local revisitada: nuevas voces desde el frente" Relaciones industriales: una revista de economía y sociedad 40, no. 3 (2001): 405-435.

2 James A. Kimple, Saul A. Rubinstein, Dennis Murray y Edward Blair, "Aplicación de principios de calidad en la educación pública" Congreso anual de calidad (Milwaukee, WI: Sociedad Americana para el Control de Calidad, 1991).

3 Saul A. Rubinstein, "Los sindicatos como redes de valor agregado: posibilidades para el futuro del sindicalismo estadounidense" Revista de investigación laboral 22, no. 3 (2001): 581-598.

4 Saul A. Rubinstein, "El impacto de la gestión conjunta en el desempeño de calidad: el caso de la Corporación Saturno" Revisión de relaciones laborales y laborales 53, no. 2 (2000): 197 – 218; y Saul A. Rubinstein y Thomas A. Kochan, Aprendiendo de Saturno: Posibilidades de gobierno corporativo y relaciones laborales (Ithaca, Nueva York: Cornell University Press, 2001).

5 Saul A. Rubinstein y John E. McCarthy, Reformar los sistemas de las escuelas públicas a través de la colaboración sostenida entre la administración y los sindicatos (Washington, DC: Centro para el Progreso Americano, 2011); y Saul A. Rubinstein y John E. McCarthy, "Reforma de la escuela pública a través de la colaboración entre la administración y la unión" Avances en las relaciones laborales y laborales 20 (2012): 1 – 50.

6 Randi Weingarten, "El conflicto hace buenas historias, la colaboración hace buenas escuelas" The Huffington Post, Enero 5, 2011.

7 American Federation of Teachers, "Conference on Collaboration Details 'Reform from Within'", comunicado de prensa, octubre 12, 2010, www.aft.org/newspubs/news/2010/101210collaboration.cfm.

8 Rubinstein y McCarthy, Reformar los sistemas de las escuelas públicas; y Rubinstein y McCarthy, "Reforma de la escuela pública".

9 Saul A. Rubinstein y John E. McCarthy, Uniones de docentes y asociaciones de gestión: cómo trabajar juntos mejora el aprendizaje de los estudiantes (Washington, DC: Center for American Progress, de próxima publicación).

Reimpreso de American Educator, Winter 2013 – 2014