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In 2005, dos enfermeras del Maimonides Medical Center en Brooklyn, Nueva York, estuvieron a punto de ser despedidas. Seis muertes inesperadas habían ocurrido en el departamento de cardiología durante los 16 meses anteriores. Una investigación inicial realizada por la administración del hospital y el personal de gestión de riesgos concluyó que estas dos enfermeras eran responsables de las muertes debido a la tardanza en responder a las alarmas del monitor de telemetría cardíaca, y fueron suspendidas sin goce de sueldo hasta que se completara la investigación. Afortunadamente, no se enfrentaban solos a estas acusaciones. Sus sindicatos (el Comité de Internos y Residentes del Sindicato Internacional de Empleados de Servicio y la Asociación de Enfermeras del Estado de Nueva York) y los líderes del hospital habían establecido comités de gestión laboral en muchos de los departamentos del hospital como parte de su asociación de gestión laboral. Los miembros del comité de cardiología, alentados por los líderes sindicales, decidieron que era su responsabilidad investigar la causa de las muertes inesperadas. Después de tres meses de investigación y análisis, el comité identificó varios problemas que contribuyeron a las muertes, pero estos no no incluyen cuidados inadecuados por parte del personal de enfermería. Las dos enfermeras que habían sido acusadas de causar las muertes fueron reincorporadas con el pago retroactivo completo. Además, el comité acordó implementar una serie de soluciones interrelacionadas, incluidos protocolos actualizados y estandarizados para el cuidado de todos los pacientes cardíacos (que fueron acordados por todos los médicos y enfermeras), inversión en mejores equipos de monitoreo cardíaco que podrían ajustarse fácilmente, y capacitación del personal sobre los nuevos procedimientos y equipos. Durante los siguientes dos años, rastrearon el resultado de estos cambios y no encontraron eventos adversos inesperados en sus unidades cardíacas.1
Este resultado positivo y proactivo probablemente no hubiera sido posible si esta situación se hubiera manejado únicamente mediante un proceso tradicional de quejas. El proceso de asociación permitió al personal de primera línea investigar la situación, dedicar tiempo de trabajo a investigar el problema y acceder a datos clínicos sobre la atención de los pacientes que fallecieron. Los líderes sindicales desempeñaron un papel crucial en la representación de sus miembros y en la mejora de la atención al paciente; tenían una voz fuerte y una estructura para intervenir con la asociación obrero-patronal bien establecida. El proceso de resolución de problemas del comité de gestión laboral de cardiología fue exitoso, tanto para los proveedores como para los pacientes, porque ofreció un análisis integral desde el punto de vista de todos partes interesadas para llegar a las causas fundamentales del problema.
¿Qué es una asociación obrero-patronal?
Las asociaciones obrero-patronales son diferentes en cada lugar de trabajo, pero fundamentalmente establecen estructuras y procesos para abordar una amplia gama de temas, lo que permite a los sindicatos una mayor influencia en la toma de decisiones. Los sindicatos han utilizado sociedades laborales y de gestión desde la década de 1970 para aumentar su poder para mejorar las condiciones de trabajo de sus miembros. Cuando estas asociaciones son efectivas, los sindicatos tienen un acceso mucho mayor a la información del paciente y del presupuesto, se eliminan las soluciones alternativas y los miembros tienen trabajos más significativos (por ejemplo, tienen mayor poder de decisión sobre sus condiciones de trabajo, tienen información sobre cómo se usa la tecnología en sus departamentos y ganan un respeto considerable por mejorar la atención al paciente). Es importante destacar que los sindicatos todavía tienen todas sus fuentes tradicionales de poder cuando hay un proceso de asociación.
Llevamos más de 40 años investigando, ayudando a crear y apoyando asociaciones obrero-patronales. Aunque entendemos que la idea de asociarse con la gerencia puede ser inconcebible, especialmente ahora, dado que tantos administradores de hospitales han mostrado poca consideración por la seguridad de los miembros del personal durante la pandemia, hemos visto el poder de las asociaciones para mejorar la satisfacción del personal y los resultados de los pacientes.2 Incluso si una asociación no parece factible para su local ahora, conocer las estructuras y procesos de las asociaciones puede ser beneficioso en el futuro. Cuando las circunstancias cambian o surgen oportunidades, puede ser útil estar equipado para aprovechar estas oportunidades.
En algunos casos, los sindicatos han utilizado tácticas tradicionales como negociaciones, protestas, paros o huelgas para iniciar asociaciones o para presionar con más fuerza por cambios en las asociaciones existentes. Por ejemplo, en julio de 2018, la Federación de Enfermeras y Profesionales de la Salud de Vermont, AFT Local 5221, que había establecido una asociación laboral-administrativa más de una década antes, realizó una huelga de dos días por los niveles de personal y problemas de retención en la Universidad de Centro médico de Vermont.3 Uno de los resultados de la huelga fue el establecimiento del Proyecto de colaboración de personal de unidad, un proceso sólido para garantizar niveles de personal razonables y seguros para todas las unidades hospitalarias y clínicas ambulatorias.4 Esta iniciativa implicó una investigación y un análisis intensivos para determinar la dotación de personal adecuada para las enfermeras y el personal de apoyo, unidad por unidad, y cada una proponía una nueva plantilla de personal que tenía que ser aprobada tanto por el director de enfermería como por la presidenta del sindicato, Deb Snell. Según Snell, el proyecto resultó en la adición de 77 nuevos puestos, principalmente en funciones de enfermería, en todas las unidades del hospital excepto en dos.5 (Véase “Boxear y bailar al mismo tiempo: encontrar el equilibrio en una asociación obrero-patronal” para más.) Si bien los desafíos continuos en la contratación y retención de enfermeras continúan, muy exacerbados por la pandemia de COVID-19, los nuevos niveles de personal están en proceso de implementación, según las recomendaciones de las enfermeras de primera línea.
Elementos esenciales
Cuando las asociaciones obrero-patronales tienen éxito, tienen una estructura específica para su trabajo que se acuerda desde el principio. Los grupos de trabajo se crean para hacer uso de los conocimientos y habilidades colectivos del personal de primera línea, que saben más sobre las condiciones de trabajo en sus unidades y departamentos, y se les da tiempo a los miembros del personal para que participen en los grupos de trabajo. Por último, los líderes sindicales y empresariales apoyan y brindan una visión para este trabajo conjunto.
Las asociaciones laborales y gerenciales brindan específicamente tiempo al personal de primera línea para identificar, investigar e implementar cambios en áreas específicas del hospital para mejorar las condiciones de trabajo y la atención al paciente. Esto brinda a los trabajadores un mayor control sobre cómo realizan su trabajo, incluido el material y el equipo que utilizan y, en algunos casos, su práctica clínica real. A diferencia de los procesos tradicionales de mejora impulsados por la gerencia, en los que la gerencia determina los problemas en los que trabajar y los cambios que se implementarán, en una asociación laboral-administrativa, las áreas de mejora y las acciones a tomar se determinan mediante acuerdos mutuos entre el personal de primera línea y la gerencia. Cuando todas las partes interesadas están realmente comprometidas y el personal no está obligado a hacerlo, estas asociaciones pueden ser muy eficaces.6
La creación de un proceso de asociación laboral-administrativa requiere establecer un contrato social para establecer reglas básicas sobre quién puede participar y cómo se toman las decisiones. Este acuerdo aclara el arreglo para establecer equipos de trabajo y debe establecer que ningún empleado perderá su trabajo como resultado de las actividades de participación de los trabajadores. Una vez que los líderes laborales y administrativos aceptan un cambio propuesto, el personal de primera línea tiene tiempo para implementarlo. Un proceso de asociación también establece un presupuesto para que el tiempo del personal se asigne para participar en actividades de resolución de problemas durante las horas de trabajo y se puede pagar a algunos miembros para que sirvan como consultores internos para apoyar el proceso de asociación. En muchos hospitales, donde el personal de primera línea de pared a pared está representado por sindicatos, se alienta a todo el personal de primera línea a participar en actividades de asociación. En otros hospitales, cuando solo parte del personal está representado por un sindicato, el proceso de asociación se centra en este personal sindicalizado, aunque el personal no sindicalizado puede ser miembro de un grupo de trabajo específico.
En nuestra experiencia, los procesos de alianzas laborales y gerenciales son una herramienta importante para los sindicatos porque crean oportunidades para que el personal de primera línea mejore sus condiciones de trabajo y proteja su propio bienestar y el de sus pacientes. Es mejor para una nueva asociación comenzar con áreas de cambio que son bastante fáciles de mejorar y donde hay una disposición de la gerencia y el personal de primera línea para trabajar juntos. Esto es particularmente importante si su organización no ha tenido mucha experiencia con la mano de obra y la gerencia trabajando juntos. Con el tiempo, a medida que las actividades de participación de los trabajadores logran resultados positivos, el proceso se puede ampliar para abordar problemas más complejos.
Como resultado de estas actividades cogeneradas, el personal de primera línea y su sindicato a menudo obtienen acceso a presupuestos, puntajes de satisfacción del paciente recibidos por el hospital y documentación de resultados clínicos. Tener acceso a esta información crítica permite a los miembros del sindicato comprender los parámetros dentro de los cuales están trabajando y recibir comentarios sobre su desempeño. Sin un proceso de participación de los trabajadores, gran parte de esta información generalmente no está disponible ni para el personal de primera línea ni para sus líderes sindicales. Por ejemplo, algunos sindicatos solo tienen acceso a información básica sobre el presupuesto y la dotación de personal y tienen oportunidades limitadas para participar en la resolución de problemas relacionados con el trabajo y la atención de los pacientes durante las negociaciones del contrato. En nuestra experiencia, un mayor acceso a la información de forma continua es una de las formas en que las alianzas son valiosas para los sindicatos y el personal de primera línea. Un proceso de asociación también es útil para la gerencia porque puede mejorar la comprensión de la gerencia del contrato sindical y cómo funciona el sindicato, que es muy diferente a la gerencia. Estos entendimientos a menudo mejoran las relaciones laborales y fortalecen la capacidad de la gerencia para trabajar con un sindicato y su liderazgo.
Los resultados importantes logrados por las recientes asociaciones laborales y de gestión de la atención médica han incluido la reducción de las lesiones del personal mediante la compra de equipos para girar y transportar a los pacientes de manera segura, la reducción de las visitas al departamento de emergencias para pacientes diabéticos, la reducción del tiempo de entrega de los resultados de las pruebas entre el departamento de emergencias y el laboratorio, la coordinación cuidar a los pacientes creando hogares médicos centrados en el paciente, mejorando la limpieza del hospital, reduciendo la cantidad de pacientes que necesitan regresar a las UCI y aumentando las proporciones de personal para las enfermeras registradas y su personal de apoyo.7
Establecer una asociación obrero-patronal toma tiempo: los gerentes, el personal y su sindicato necesitan determinar una estructura apropiada para apoyar las nuevas actividades de participación de los trabajadores. Si bien es útil conocer las asociaciones existentes, cada organización es única en términos de su población de pacientes, por lo que las estructuras y los procesos para una asociación en particular deben personalizarse. Lo más crítico para el éxito de la asociación es que los líderes sindicales y gerenciales estén comprometidos y muestren su apoyo a estas actividades.
¿Por qué son necesarias las asociaciones obrero-patronales?
Las enfermeras de AFT han tenido experiencias similares durante la pandemia y han luchado por encontrar formas de lidiar con los impactos de estos problemas. Esto ha dejado a muchos líderes y miembros de atención médica de AFT frustrados y enojados. Muchas enfermeras se sienten abandonadas y traicionadas por sus empleadores y ahora comparten una gran desconfianza hacia la dirección del hospital. La falta de personal inadecuado, la falta de capacitación para nuevas asignaciones organizadas apresuradamente, la falta de EPP y la ausencia física de los administradores en las unidades de tratamiento de COVID-19 se han citado como profundamente preocupantes.10
Mirando hacia el futuro, Linda H. Aiken, profesora de enfermería y sociología, escribió: “Celebramos a las enfermeras ahora. Los llamamos héroes. Pero si valoramos sus sacrificios y queremos que estén allí cuando los necesitemos, debemos evitar que vuelvan a las malas condiciones laborales previas a la pandemia que provocaron un alto agotamiento de las enfermeras y tasas de rotación incluso antes de la COVID”.11 Aiken aboga por la creación de iniciativas locales y nacionales para lograr mejores proporciones de personal por paciente como una forma de mejorar las condiciones de trabajo de las enfermeras. De hecho, mejores niveles de personal ayudarán a reducir parte del agotamiento de la experiencia del personal de primera línea y garantizarán una mejor atención para sus pacientes. Pero aumentar el número de enfermeras en una unidad no será suficiente para mejorar las condiciones de trabajo comprometidas que enfrentan las enfermeras, como la falta de equipo de seguridad o la falta de capacitación en nuevos equipos o en los procedimientos para tratar a diferentes poblaciones de pacientes como resultado de ser asignado a nuevos departamentos. Las enfermeras saben que no pueden brindar una buena atención a sus pacientes cuando el tiempo disponible para ellas se ve gravemente comprometido. Estas situaciones han contribuido a una sensación de daño moral entre muchas enfermeras.* Demasiadas enfermeras no sienten que sus condiciones de trabajo les hayan permitido ofrecer la atención ética para la que han sido capacitadas.12 La atención al lado de la cama en múltiples muertes diarias durante la pandemia de COVID-19 se suma a su dolor y trauma. Muy pocas organizaciones de atención médica han desarrollado procesos efectivos para ayudar a las enfermeras a procesar este estrés o brindarles oportunidades para mejorar estas condiciones de trabajo. Sin embargo, en algunos sistemas hospitalarios, las asociaciones laborales y de gestión han ayudado a mejorar las condiciones laborales tanto antes como durante la pandemia.
Durante la pandemia, hemos estado en contacto con muchos líderes sindicales y miembros que participan en asociaciones laborales y de gestión. Con base en estas conversaciones,13 hemos aprendido que muchos hospitales con estructuras para involucrar al personal de primera línea utilizaron estas estructuras para ayudar a hacer frente a problemas importantes causados por la abrumadora cantidad de pacientes extremadamente enfermos. Por ejemplo, en asociaciones laborales y gerenciales en Jackson Memorial Hospital (en Miami), Los Angeles County Health Services y UMass Memorial Health, la gerencia, los líderes sindicales y el personal de primera línea trabajaron juntos para crear acceso a equipos de protección adecuados y mantener informado al personal. de protocolos actualizados para la atención de pacientes con COVID-19 y procedimientos de seguridad (muchos de los cuales cambiaban a diario). Algunos hospitales con asociaciones laborales y gerenciales aumentaron la compensación para las enfermeras que trabajaron durante la pandemia y les ofrecieron apoyo terapéutico cuando fue necesario. Los trabajadores de la salud aún enfrentan circunstancias trágicas, pero estos esfuerzos, con la ayuda de estructuras y procesos de asociación, han llevado a mejores condiciones de trabajo durante el COVID-19. Además, muchos trabajadores en estos entornos no se sintieron tan traicionados por sus gerentes como los trabajadores en hospitales sin sociedades.14
Las asociaciones obrero-patronales no son nuevas
Dar a los trabajadores una voz en la toma de decisiones para mejorar sus condiciones de trabajo y la eficacia de sus organizaciones, al mismo tiempo que se contribuye a la construcción de sindicatos, se remonta al final de la Segunda Guerra Mundial. Después de la guerra, los líderes sindicales y políticos de Escandinavia decidieron desarrollar estructuras específicas a través de la legislación nacional para garantizar que el personal de primera línea tuviera la oportunidad de identificar y resolver problemas de producción y condiciones de trabajo. Sintieron que estas estructuras fortalecerían su economía y crearían trabajo significativo para el personal de primera línea. También vieron el valor de la participación de los trabajadores, ya que quienes tenían esta experiencia tendían a participar activamente en la vida cívica.15 La participación de los trabajadores fue vista como un enfoque vital para mantener una democracia activa.16 La participación de los trabajadores continúa siendo un foco importante de los sindicatos escandinavos.
En los Estados Unidos, los líderes sindicales del Amalgamated Clothing and Textile Workers Union (ACTWU) y United Auto Workers (UAW) comenzaron a pensar en posibles formas de adaptar las estrategias de participación de los trabajadores a las empresas estadounidenses y la cultura laboral de los trabajadores estadounidenses después de aprender de las iniciativas escandinavas y la comprensión de que se necesitaba un papel activo de los sindicatos para aumentar las actividades de participación de los trabajadores.17 Su visión ampliada para sus sindicatos era que, además de asegurar salarios y beneficios, los sindicatos tenían la responsabilidad de encontrar formas de trabajar con la gerencia para mejorar el éxito y la productividad de sus organizaciones y crear oportunidades para que los trabajadores tengan un trabajo más significativo.18
Se encontraron tres asociaciones importantes creadas durante las décadas de 1970 y 1980 en la planta de ensamblaje de General Motors (GM) North Tarrytown con UAW, Xerox Corporation con ACTWU y la planta de ensamblaje de Saturn-GM con UAW.19 En la planta de Tarrytown en el estado de Nueva York, las actividades de participación de los trabajadores adaptaron el concepto de círculos de control de calidad de Japón para crear equipos de resolución de problemas basados en unidades. Los equipos de trabajo iniciales redujeron los daños en los parabrisas y las fugas de agua en las ventanas delanteras de los automóviles durante el proceso de fabricación. El éxito de estos equipos iniciales hizo que se pidiera a los trabajadores que abordaran otros problemas relacionados con la calidad de los automóviles recién ensamblados. En solo cuatro años, el proceso de participación de los trabajadores resultó en que el sitio de Tarrytown fuera calificado como la planta de mayor calidad en la división de ensamblaje de automóviles de GM. Antes de esto, había estado en el nivel inferior de las calificaciones de calidad de fabricación. La asociación también condujo a una reducción radical de las quejas y arbitrajes en la planta.
En Xerox Corporation en Webster, Nueva York, el proceso de participación de los trabajadores estableció grupos de trabajo de resolución de problemas en todas sus plantas de fabricación para mejorar la calidad de fabricación de las máquinas Xerox. Sin embargo, a fines de 1981, Xerox enfrentó una seria competencia de las empresas japonesas de fotocopiadoras. La respuesta de la gerencia de Xerox fue desarrollar planes para trasladar la fabricación de los subcomponentes (el arnés de cables) de sus máquinas a México, lo que ahorraría $3.2 millones, en parte por el despido de 180 empleados en los EE. UU. Después de enterarse de este posible despido, el liderazgo de ACTWU, el sindicato que representa a los trabajadores de Xerox, persuadió a la gerencia de Xerox para que utilizara un proceso de equipo de acción de estudio para identificar otras formas de reducir costos. Un grupo de personal de fabricación de primera línea, un gerente y un ingeniero pasaron seis meses identificando formas de ahorrar $3.2 millones en costos operativos. Como resultado de sus soluciones, se ahorraron $3.7 millones, al igual que los 180 puestos de trabajo. De hecho, estas actividades conjuntas dieron como resultado la creación de 150 puestos de trabajo, además de los que se salvaron, debido al desarrollo de un nuevo proceso de producción de alta calidad que incluyó el rediseño del flujo de trabajo, la capacitación de los empleados para realizar múltiples procesos y la compra de y el uso de nuevos equipos.
En Saturn Corporation en Spring Hill, Tennessee, se estableció un proceso de asociación para estructurar cómo el sindicato y la gerencia trabajarían juntos en esta nueva división de automóviles de General Motors. El personal de fabricación, los líderes sindicales y la gerencia tomaron todas las decisiones en forma conjunta desde el inicio, incluido el diseño de los automóviles, la elección del equipo de producción y los proveedores, y la concesión de licencias. Esta asociación dio como resultado la fabricación de automóviles asequibles y de alta calidad que compitieron con éxito con el Honda Civic durante muchos años.
El éxito de estas actividades de participación de los trabajadores atrajo el interés de los líderes sindicales en las organizaciones de salud públicas y privadas a fines de la década de 1990. En 1997, se estableció una de las primeras asociaciones de gestión laboral de atención médica en Kaiser Permanente, que tiene instalaciones en varios estados. Al mismo tiempo, también se desarrolló una asociación en el Centro Médico Maimonides en Brooklyn.
Después de una larga historia de huelgas, los líderes laborales y los gerentes de Kaiser Permanente decidieron establecer su proceso de asociación para mejorar la atención al paciente, la satisfacción de los trabajadores y las relaciones laborales.20 La mayor parte del enfoque de esta asociación ha sido la creación de equipos basados en unidades en los departamentos de pacientes hospitalizados y ambulatorios para mejorar las condiciones de trabajo del personal, la seguridad del personal y de los pacientes, y las relaciones laborales. En su mayor parte, esta asociación ha sido productiva, gracias en gran medida a la fortaleza de los sindicatos y al compromiso de los ex directores ejecutivos.21 Más recientemente, como se discutió en “Asociación en flujo: la importancia de las relaciones sólidas”, Los trabajadores y la gerencia han enfrentado desacuerdos significativos sobre la propuesta de la gerencia de un sistema salarial de dos niveles, dotación de personal insuficiente y problemas a largo plazo con el reclutamiento y la retención, entre otras cuestiones. La Alianza de Sindicatos de Atención Médica de Kaiser Permanente (que representa a 21 sindicatos, incluida la Federación de Enfermeras y Profesionales de la Salud de Oregón [OFNHP], AFT Local 5017) estaba preparada para declararse en huelga en noviembre de 2021; esa huelga se evitó por poco en gran parte porque la gerencia finalmente acordó eliminar su demanda de un sistema salarial de dos niveles.22 Según Jodi Barschow, presidenta de OFNHP y enfermera registrada, “La presión que nuestros miembros, líderes laborales y simpatizantes de la comunidad ejercieron sobre Kaiser y la amenaza de una huelga funcionó y motivó a los líderes de Kaiser a hacer lo correcto y abandonar el sistema de dos niveles. sistema." Explicó además que “los miembros de OFNHP estaban listos para ir a la huelga por los persistentes problemas de personal. Un sistema de dos niveles habría sido desastroso y habría comprometido la capacidad de Kaiser para atraer, reclutar y retener mano de obra, empeorando la crisis de personal”.23 Otras victorias importantes en el nuevo contrato incluyen comités de personal para abordar las vacantes y los viajeros; requisitos seguros de dotación de personal y volumen de trabajo; aumentos salariales generalizados; un compromiso renovado con la seguridad del paciente; un enfoque de toda la organización en la equidad, la diversidad y la inclusión; y una variedad de beneficios educativos, de salud y de jubilación.24
Aunque la asociación se ha visto tensa en los últimos años, hay valor en la larga historia de la asociación y en las habilidades de resolución de problemas ganadas con tanto esfuerzo de sus equipos basados en unidades de primera línea.25 Al explicar su compromiso con la asociación, Barschow dijo: “Los miembros quieren tener una voz en su lugar de trabajo y en la prestación de su atención porque así es como se logran los mejores resultados para los pacientes. Cuando funciona bien, la asociación ayuda a construir relaciones y brinda a los trabajadores la voz más fuerte que se merecen”.26 Aún así, este es un buen ejemplo del hecho de que tener una sociedad laboral-patronal no quita los derechos laborales o de gestión. Ser capaz de cooperar tanto como sea posible y enfrentarse entre sí cuando sea necesario son habilidades que los líderes laborales y de gestión deben dominar para establecer y mantener un proceso de asociación laboral-patronal.
En Maimonides Medical Center, surgió una asociación a partir de una relación ya sólida y positiva entre los líderes sindicales y gerenciales. Esta asociación fue vista como un proceso importante para profundizar las actividades del hospital para mejorar el acceso y la calidad de la atención. Después de hacer un viaje a la planta de ensamblaje de Saturn para aprender de su personal lo que se necesitaba para crear y mantener una asociación laboral-gerencial, los líderes sindicales y gerenciales de Maimonides establecieron reglas básicas para su proceso de asociación. El enfoque inicial de las actividades de participación de los trabajadores estaba en los equipos basados en unidades para resolver los problemas de atención al paciente identificados por el personal de cada unidad. Basado en el éxito de estos equipos, el proceso cambió a iniciativas departamentales que se extendieron más allá de las unidades individuales. Fue un equipo departamental, por ejemplo, el que abordó el importante problema de las muertes inesperadas de pacientes en varias unidades cardíacas mencionadas al principio de este artículo. Ese equipo pudo exonerar a dos enfermeras de ser responsables de estas muertes y establecer nuevos procesos para evitar tales muertes en el futuro. Como resultado de la asociación de Maimonides, se lograron cambios significativos: las caídas de los pacientes disminuyeron significativamente, se promulgó una entrega más rápida de los informes de laboratorio y radiología, se redujeron las úlceras de decúbito y el personal de primera línea creó trabajos más significativos.
Por lo tanto, en función de sus diferentes culturas, necesidades y recursos, estas asociaciones de atención médica crearon estructuras y procesos únicos para involucrar a los trabajadores de primera línea en iniciativas de reestructuración y resolución de problemas.
Las asociaciones actuales tienen enfoques variados
Hemos encontrado que se utilizan típicamente tres enfoques para el cambio dentro de las asociaciones obrero-patronales: equipos basados en unidades, comités obrero-patronales departamentales y equipos de acción de estudio. Debido a que ya proporcionamos ejemplos de iniciativas basadas en unidades y departamentos, revisaremos brevemente sus características clave y luego dedicaremos más atención a los equipos de acción del estudio.
Equipos basados en unidades
Según nuestra experiencia, los equipos basados en unidades son el método más común de participación de los trabajadores en las organizaciones de atención médica. Esta estructura proporciona al personal de primera línea un papel directo en la identificación y resolución de problemas relacionados con las condiciones de trabajo y la atención al paciente. Los equipos basados en unidades generalmente se reúnen cada dos semanas. Una vez que resuelven un problema en particular, el grupo selecciona otro problema para trabajar.
Comités departamentales obrero-patronales
Los comités departamentales de gestión laboral generalmente se reúnen mensualmente y sirven como un grupo de supervisión para identificar problemas cruciales de atención al paciente y satisfacción del personal. Una vez que un comité identifica un área específica de trabajo, un pequeño grupo de trabajo, compuesto por miembros de todas las unidades y todos los turnos del departamento, comienza a reunirse regularmente hasta que se determina una solución. Durante este proceso, los miembros del grupo de trabajo designado consultan con el personal de las unidades relevantes de su departamento para obtener una comprensión integral de las circunstancias de un problema o proceso en particular y buscar su consejo sobre una posible solución. Una vez que el comité departamental de trabajo y administración aprueba una solución, el grupo de trabajo es responsable de implementar la solución.
Equipos de acción del estudio
Además de los equipos basados en unidades y departamentos, los equipos de acción de estudio son un tercer enfoque utilizado en algunas asociaciones de atención médica. Este método es particularmente útil cuando se necesita una investigación y experimentación extensas para reestructurar un servicio actual o para crear uno completamente nuevo. Un equipo de acción de estudio generalmente consta de seis a nueve empleados de primera línea, representantes sindicales y gerentes. La investigación del grupo cuenta con la asistencia de los departamentos de mejora de la calidad, gestión de riesgos y finanzas del hospital.
Los líderes laborales y administrativos del consejo de socios del hospital identifican conjuntamente las áreas de cambio que necesitan investigación y análisis intensivos. Luego, los líderes sindicales y gerenciales crean un equipo, con sugerencias del personal de primera línea, reclutando voluntarios para este trabajo. Los miembros del equipo de acción del estudio trabajan a tiempo completo, generalmente durante tres o cuatro meses, en el proyecto. Este enfoque permite que el personal y los gerentes tengan tiempo suficiente para analizar un sistema dado y diseñar enfoques efectivos para resolver lo que no funciona adecuadamente. Si un nuevo diseño implica cambios en los trabajos y/o la compensación, el comité de negociación del sindicato y los líderes de la gerencia deben aprobar los cambios sugeridos. Los resultados de los equipos de acción del estudio en las organizaciones de atención médica incluyeron la mejora de la limpieza de un hospital al involucrar a todos los departamentos y al personal de primera línea, no solo a los empleados de limpieza, lo que resultó en puntajes más altos de satisfacción del paciente por la limpieza; reducir los costos, generalmente en más del 30 por ciento, y generar nuevos ingresos; crear un centro de llamadas centralizado para programar citas de manera efectiva; transformar los departamentos de pacientes ambulatorios en hogares médicos coordinados centrados en el paciente; y la creación de servicios de diálisis en el hogar.27
Independientemente del enfoque de participación de los trabajadores que se establezca, se alienta a los empleados de toda la organización con un proceso estructurado de asociación laboral-administrativa a identificar los problemas en los que trabajar. Esto se convierte en un aspecto arraigado de la cultura del hospital.
La necesidad de ampliar la acción colectiva
Las enfermeras y otros trabajadores de la salud han sufrido durante años las malas condiciones de trabajo y la falta de respeto por sus habilidades.28 Por lo tanto, es importante encontrar formas efectivas de enfrentar y cambiar estas circunstancias, ahora más que nunca. Las condiciones solo han empeorado durante la pandemia de COVID-19.29 Diariamente, la situación está impulsando a un número cada vez mayor de profesionales de la salud a dejar su trabajo esencial y valioso.30
Mirando hacia el futuro, cuando empecemos a salir de los aspectos desesperados de extinción de incendios de la pandemia, habrá una oportunidad importante para que los líderes sindicales de atención médica impulsen actividades de participación de los trabajadores para sus miembros. A medida que el público ahora es más consciente de cuán dañado está nuestro sistema de atención médica, los sindicatos pueden hacer uso de esta conciencia para generar apoyo público para iniciar actividades de participación de los trabajadores. Confiar únicamente en el lenguaje de negociación colectiva dentro de los contratos y en los procesos de queja establecidos obligará a las enfermeras y otros profesionales de la salud a continuar creando soluciones alternativas para simplemente hacer bien su trabajo.
A medida que salimos de la pandemia, podría ser importante considerar algunas formas no tradicionales de brindar a los miembros una voz directa en la toma de decisiones para mejorar las condiciones de trabajo. No debería volver a las estresantes condiciones de trabajo previas a la pandemia que provocaron un alto agotamiento de las enfermeras y tasas de rotación antes de la COVID-19. ¿Quizás es hora de considerar agregar nuevos enfoques a nuestro conjunto de herramientas?
Peter Lazes, PhD, fundó el Proyecto de Transformación de la Atención Médica en la Escuela de Relaciones Laborales e Industriales de la Universidad de Cornell y ahora es profesor invitado en la Escuela de Relaciones Laborales y de Empleo de Penn State, donde es co-coordinador de la Gestión Laboral de la Salud. Iniciativa de asociación. Marie G. Rudden, MD, es psiquiatra y profesora asistente clínica de psiquiatría en Weill Cornell Medical College. Lazes y Rudden escribieron Desde cero: cómo el personal de primera línea puede salvar la atención médica de Estados Unidos.
*Para obtener más información, consulte “Daño moral: del entendimiento a la acción” en la edición Spring 2021 de Atención médica AFT. (volver al artículo)
Notas finales
1. Para obtener más información sobre esta y otras asociaciones, consulte P. Lazes y M. Rudden, Desde cero: cómo el personal de primera línea puede salvar la atención médica de Estados Unidos (Oakland, California: Berrett-Koehler, 2020).
2. P. Lazes, L. Katz y M. Figueroa, Cómo las asociaciones obrero-patronales mejoran la atención al paciente, el control de costos y las relaciones laborales (Washington, DC: Trabajos con Justicia, febrero de 2012).
3. Lazes, Katz y Figueroa, Cómo las asociaciones obrero-patronales.
4. Deb Snell, presidente de la Federación de Enfermeras y Profesionales de la Salud de Vermont, conferencia telefónica con el autor, 19 de junio de 2019, y lenguaje del contrato para el proceso de colaboración de la unidad en el Centro Médico de la Universidad de Vermont.
5. Snell, comunicación personal, 10 de enero de 2022.
6. A. Avgar et al., "Asociación laboral-administrativa y voz de los empleados: evidencia del entorno de atención médica" Relaciones Industriales 55, núm. 4 (octubre de 2016): 576–603; A. Eaton, R. Givan y P. Lazes, "Asociaciones laborales y de gestión en el cuidado de la salud: Respondiendo al panorama en evolución", en El panorama de la atención médica en evolución: cómo los empleados, las organizaciones y las instituciones se están adaptando e innovando, ed. A. Avgar y T. Vogus (Ithaca, NY: Cornell University Press, Asociación de Investigación Laboral y de Empleo, 2016); y Lazes y Rudden, Desde el principio.
7. Se proporcionan estudios de caso con estos resultados en Lazes y Rudden, Desde el principio.
8. Véase, por ejemplo, S. Gordon, J. Buchanan y T. Bretherton, Seguridad en números: proporción de enfermeras por paciente y el futuro de la atención (Ithaca, Nueva York: Cornell University Press, ILR Press, 2008); S. Gordon, “¿Cómo han mejorado los trabajadores de la salud en la atención al paciente? Huelgas," En estos tiempos, 30 de septiembre de 2019; y T. Brown, "Cuando nadie está de guardia", New York Times, Agosto 17, 2013.
9. J. Hagemann et al., “How Nurses Are Feeling: Tired, Angry, and Hopeless”, carta al editor, New York Times, Agosto 25, 2021.
10. B. Rosen, D. White y A. Rean-Walker, "¿Qué causa el daño moral?: Desde las condiciones peligrosas para los pacientes hasta el desprecio por los proveedores, estos líderes sindicales tienen muchos ejemplos para compartir". Cuidado de la salud AFT 2, núm. 1 (primavera de 2021): 14–17; A. Coles, "Los profesionales de la salud de AFT presionan a OSHA por un estándar COVID", Federación Estadounidense de Maestros, 4 de mayo de 2021; A. Coles, "Backus Nurses Hold Two-Day Strike", Federación Estadounidense de Maestros, 15 de octubre de 2020; A. Coles, “Las enfermeras le dicen a Hackensack Meridian: 'Ignorar a las enfermeras es una mala medicina'”, Federación Estadounidense de Maestros, 23 de junio de 2020; D. O'Toole, "No quiero dejar el lado de la cama", Voces de la AFT, 2 de junio de 2021; y K. Ross, “Regreso seguro a casa”, Voces de la AFT, Septiembre 17, 2020.
11. L. Aiken, “Las enfermeras merecen algo mejor. Sus pacientes también”, New York Times, Agosto 12, 2021.
12. A. Jacobs, "'La enfermería está en crisis': la escasez de personal pone a los pacientes en riesgo" New York Times, Agosto 21, 2022.
13. Janet Wilder, organizadora de SHARE Union, conversación con el autor, 8 de marzo de 2021.
14. Patricia Castillo, representante sindical principal de Union of American Physicians and Dentists, conversación con el autor, 26 de febrero de 2021.
15. Worker-Participation.eu, “Representación en el lugar de trabajo: Suecia”, Instituto Sindical Europeo, www.worker-participation.eu/National-Industrial-Relations/Countries/Swe…; Worker-Participation.eu, “Representación en el lugar de trabajo: Finlandia”, Instituto Sindical Europeo, www.worker-participation.eu/National-Industrial-Relations/Countries/Fin…; y Lazes y Rudden, Desde el principio.
16. R. Karasek, "Demandas de trabajo, latitud de decisión de trabajo y tensión mental: implicaciones para el diseño de trabajo" Ciencia Administrativa Trimestral 24 (1979): 285–308; y M. Elden, “Eficacia política en el trabajo: la conexión entre formas más autónomas de organización del lugar de trabajo y políticas más participativas”, American Political Science Review 75, núm. 1 (marzo de 1981): 54.
17. Douglas Fraser, ex presidente de United Auto Workers, conversación con el autor, 20 de junio de 1990.
18. Wikipedia, “Sidney Hillman”, Fundación Wikimedia, en.wikipedia.org/wiki/Sidney_Hillman.
19. Los detalles sobre cada uno de estos están en Lazes y Rudden, Desde el principio.
20. S. Liss, “El histórico acuerdo laboral-patronal de Kaiser Permanente sobrevive de nuevo”, Healthcare Dive, 23 de noviembre de 2021.
21. S. Greenhouse, “'A Slap in the Face': Nurses' Strike Signals Kaiser's End as a Union Haven,” El guardián, Noviembre 13, 2021.
22. Katie Ekstrom, directora del noroeste de Alliance of Health Care Unions, comunicación personal, 14 de enero de 2022.
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25. Ekstrom, comunicación personal.
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28. Comisión Conjunta, Mejora de la seguridad de los pacientes y los trabajadores: oportunidades de sinergia, colaboración e innovación (Oakbrook Terrace, IL: Comisión Conjunta, noviembre de 2012).
29. B. Castillo, “'Trátanos mejor': las enfermeras huyen de los trabajos en hospitales porque las condiciones de trabajo no son seguras”, National Nurses United, El Blog, Octubre 11, 2011.
30. J. Lagasse, “Nurses Urge HHS to Declare the Staffing Shortage a National Crisis”, Healthcare Finance, 2 de septiembre de 2021; y P. Boyle, “Hospitals Innovate Amid Dire Nursing Shortages”, Asociación de Colegios Médicos Estadounidenses, 7 de septiembre de 2021.
[Ilustraciones de Pep Montserrat]