Moving Meriden

En Connecticut, una hoja de ruta para las relaciones Unión-Distrito

En los 1990, la relación entre las Escuelas Públicas de Meriden y el sindicato local de docentes, la Federación de Maestros de Meriden, estaba helada por la falta de confianza. El sindicato pasó gran parte de su tiempo respondiendo a las preocupaciones de los maestros que creían que los directores no los trataban como profesionales. Los maestros no tenían voz en asuntos de instrucción. Los maestros y los directores ni siquiera podían resolver problemas administrativos como horarios y tareas de almuerzo.
Para ayudar a los maestros a navegar en este clima incómodo, el presidente del sindicato desplegó dos asistentes para reunirse con los maestros en sus escuelas. En todo el distrito, los asistentes eran conocidos como "Doom" y "Gloom"; su presencia en las escuelas siempre señalaba un problema. Cuando el dúo programara sus visitas, los maestros les indicarían que no entraran por la puerta principal. Los maestros nerviosos temían que el director los viera y supusiera que había un problema. Entonces, para evitar cualquier confrontación, los maestros dejaron entrar a los asistentes por la puerta de atrás. Las relaciones entre maestros y directores fueron tan tensas que la pareja realizó sus operaciones clandestinas varias veces al mes.
En su mayor parte, los administradores de la oficina central del distrito no visitaron las escuelas para conocer a los maestros y no se involucraron en cuestiones de construcción, dice Erin Benham, la actual presidenta de la Federación de Maestros de Meriden (MFT).

Benham ha enseñado en el distrito durante 34 años. Durante varios de esos años, ella fue la asistente sindical conocida como "Doom". Ahora se ríe al contar esta parte de su carrera porque las cosas han cambiado drásticamente. Sin duda ella no se estaba riendo en ese entonces.

En los últimos cinco años, el sindicato y el distrito han forjado una sólida asociación laboral-gerencial cuyo enfoque en apoyar a los maestros ha resultado en un aumento constante en el rendimiento estudiantil. Hoy, es justo decir que Benham pertenece a otro dúo dinámico, mucho menos adusto. Su compañero es el superintendente de Meriden, Mark Benigni. Originario de Meriden y ex alcalde de la ciudad, Benigni se ha comprometido a sí mismo y al personal de su oficina central a trabajar con el sindicato. Benham y Benigni se contactan varias veces al día y se encuentran regularmente. La asociación no es solo entre los dos líderes; los miembros de la junta ejecutiva del sindicato y el gabinete del superintendente también están en contacto mutuo.

Si bien los administradores de Meriden y los funcionarios sindicales se ocupan de los asuntos habituales del personal, como los asuntos de contratación y presupuesto, gran parte de su tiempo se dedica a elaborar programas conjuntos de desarrollo profesional para perfeccionar el talento docente. Juntos, el sindicato y el distrito han creado el Programa de Entrenamiento de Pares, en el cual los educadores se asocian entre sí para mejorar la instrucción; la Academia de Liderazgo, en la cual los maestros aprenden a convertirse en líderes más fuertes en sus edificios; Comunidades de aprendizaje profesional, en las que los maestros se reúnen para revisar los datos de rendimiento estudiantil; y el programa Meriden Teachers Sharing Success, en el que los maestros más efectivos del distrito abren sus aulas a los maestros que buscan mejorar su oficio.

El sindicato y el distrito también se han asociado para convertir dos escuelas primarias con altas tasas de pobreza en escuelas de día extendido, para que los estudiantes puedan participar en una variedad de actividades de enriquecimiento, que incluyen arte, música y aptitud física, a las que generalmente no están expuestos. en gran medida durante el día escolar regular. Para implementar este programa, los representantes sindicales y los funcionarios del distrito trabajaron juntos en una solicitud para el Fondo de Innovación AFT. La unión recibió una subvención de $ 150,000 en julio 2012 y recibió otra por casi la misma cantidad en julio de este año.

Es dinero que Meriden necesita desesperadamente para ofrecer a algunos de sus estudiantes más desfavorecidos una variedad de oportunidades de aprendizaje que de otro modo no recibirían. Ubicada en el centro-sur de Connecticut, a 20 millas de Hartford, Meriden es una ciudad pequeña y pintoresca. Acantilados en forma de herradura conocidos como las Colinas Colgantes rodean el área e inspiran orgullo en los residentes de Meriden. Les gusta señalar que una torre de observación de piedra, "Castle Craig", se asoma desde esas colinas y se erige como el punto más alto dentro de las millas 25 desde la costa en cualquier lugar de la costa este desde Florida hasta Maine.

Aunque las colinas se han mantenido, los trabajos no. Una vez conocida como la "Ciudad de Plata" por su producción de platería, Meriden solía presumir de una serie de trabajos de manufactura, pero estos permanecían constantemente en los 1970. Desde entonces, el desarrollo económico se ha acelerado. Muchos residentes trabajan en tiendas en el centro comercial Westfield de Meriden o en puestos de atención médica en el hospital regional de la ciudad, MidState Medical Center.

De los estudiantes de 9,100 del distrito, 70 por ciento recibió comidas gratis o de precio reducido en 2012 – 2013, el año para el cual están disponibles las cifras más recientes, en comparación con el porcentaje de 37 que recibió tales comidas en todo el estado ese año. Las Escuelas Públicas de Meriden también inscriben un porcentaje mucho más alto de estudiantes que aprenden inglés: el porcentaje de 12.1, en comparación con el porcentaje de 5.63 en todo el estado para ese mismo año.

Debido a los desafíos económicos de la ciudad, los funcionarios sindicales y de distrito han unido sus fuerzas para fortalecer sus escuelas con la esperanza de que la educación pública revitalice tanto la comunidad como la economía local. En Meriden, los educadores y administradores saben que una educación de alta calidad puede mejorar significativamente las oportunidades de vida de un niño. Y saben que un distrito y un sindicato no pueden brindar una excelente educación mientras se fijan en una mentalidad de "nosotros contra ellos". "[Los maestros] saben en mí que tienen a alguien que no va a aceptar que el sistema de escuelas públicas de esta nación es la causa de todos nuestros problemas", dice el superintendente Benigni. "Saben que van a tener a alguien que dice que la pobreza es real. Es un factor enorme". Como resultado, ha dedicado gran parte de su tiempo a dejar en claro a los maestros que el distrito los apoya plenamente para tratar de mitigar los efectos de la pobreza.

Sentar las bases para la colaboración

Incluso antes de que Mark Benigni se convirtiera en superintendente en 2010, Erin Benham había comenzado a explorar la colaboración con su predecesor. Benham se convirtió en presidente de MFT en 2007. En ese momento, Mary Cortright era superintendente, un puesto que ocupó de 2003 a 2010. Al principio de su carrera, Cortright había servido como subdirectora en Lincoln Middle School, donde Benham enseñaba artes del lenguaje en octavo grado. Durante los últimos cinco años, Benham ha trabajado en Lincoln como entrenador de alfabetización.

Como Benham y Cortright habían establecido una relación sólida en Lincoln, los dos comenzaron a trabajar bien juntos. Benham llevó la relación un paso más allá en la primavera de 2009, después de que ella leyó un artículo sobre colaboración laboral-gerencial en Educador estadounidense. El artículo detallaba una próspera asociación entre el sindicato y el distrito en el Distrito Escolar Unificado ABC de California. * En ABC, según el artículo, el superintendente y el presidente del sindicato se reúnen semanalmente, sus diputados se reúnen mensualmente y los miembros de la junta ejecutiva del sindicato y el gabinete del superintendente rutinariamente llamarse unos a otros Las líneas abiertas de comunicación entre maestros y administradores les han permitido idear formas de impulsar el rendimiento estudiantil, especialmente en las escuelas de alta pobreza del distrito.

Intrigado, Benham compartió el artículo con Cortright y luego sugirió que los dos se reunieran mensualmente durante el almuerzo para ponerse al día sobre los acontecimientos sindicales y del distrito. Cortright estuvo de acuerdo. "Pasaríamos por problemas de personal", recuerda Benham. También compartirían lo que cada parte estaba considerando traer a la mesa durante las próximas negociaciones contractuales para evitar el arbitraje. Benham dice que después de esas reuniones, ella informaría a su junta ejecutiva sobre lo que se discutió, y Cortright haría lo mismo con su personal.

Poco después de que comenzaran las reuniones entre Benham y Cortright, los dos líderes y su personal se encontraron reuniéndose más regularmente, no para promover una mayor colaboración, sino debido a la recesión en la economía. "Desafortunadamente, durante el mandato de Mary, sufrimos muchos despidos", recuerda Benham. Durante un par de años, más de una docena de maestros fueron despedidos, y el doble de esa cantidad fue reasignado a diferentes escuelas. Estas reuniones no generaron ideas para que el sindicato y el distrito trabajen más estrechamente para apoyar a los maestros y mejorar el rendimiento estudiantil. El propósito era simplemente mantener las escuelas a flote durante la recesión.

Desde entonces, el distrito no ha despedido maestros. El primer año en que Benigni se convirtió en superintendente, en 2010, el distrito implementó un puñado de días de licencia pero no hubo despidos, y desde entonces no ha habido despidos ni licencias. Benham recuerda que Benigni "estaba muy orgulloso de eso".

Benigni llegó a la superintendencia como un conocido residente de Meriden. Era joven, extrovertido y atlético. Se graduó de Orville H. Platt High School, una de las dos escuelas secundarias del distrito, en 1989. En la universidad de la Western Connecticut State University, jugaba al fútbol y era presidente de su clase. Después de graduarse, enseñó educación especial durante cuatro años en Meriden, y luego se convirtió en subdirector en una ciudad vecina, aunque todavía vivía en Meriden. En 2001, mientras era subdirector, se postuló para alcalde de Meriden, un puesto de medio tiempo. En 29, ganó las elecciones.

Benigni cumplió cuatro mandatos y luego renunció cuando se convirtió en director de una escuela secundaria en otra ciudad vecina. La nueva posición exigió demasiado de su tiempo para continuar como alcalde.

Cuando se abrió la superintendencia de Meriden, solicitó y consiguió el trabajo. "Estábamos muy emocionados", recuerda Benham. Como presidenta del sindicato, se había sentado en el comité de entrevistas, que durante muchos años ha sido una práctica habitual para las contrataciones administrativas en el distrito. Benham recuerda que durante su tiempo como alcalde, ambos partidos políticos en un momento u otro habían respaldado a Benigni. "Eso probablemente le dirá algo sobre su capacidad para hacer que la gente vea cosas", dice ella. Como alcalde, "fue genial", agrega, "muy parecido a él como superintendente, muy transparente".

Benham y Benigni habían trabajado juntos en el distrito antes. Cuando Benigni cursaba su doctorado en educación, trabajó como pasante administrativo en Platt High School, su alma mater. Benham, sus colegas y sus estudiantes de octavo grado de Lincoln fueron alojados en Platt durante seis años mientras se construía una nueva escuela secundaria más grande. Como parte de la pasantía de Benigni, trabajó con Benham y el equipo de octavo grado, y disfrutaron de una buena relación.

Tan pronto como Benigni se convirtió en superintendente, una de las primeras personas con las que quería reunirse fue el presidente del sindicato: Benham. Llamó a su teléfono celular un día a principios de julio 2010. Él le dijo que tenía una lista de temas para discutir con ella de inmediato. "Sabía que teníamos que encontrarnos y establecer cómo íbamos a ser verdaderos socios y avanzar juntos en este distrito", dice.

Pero Benham estaba en Seattle asistiendo a una convención de la AFT. La reunión tuvo que esperar hasta que ella volviera a casa. "Si ella dijo que estaba en New Haven, podría haber conducido hasta allí", bromea Benigni.

En julio 13, Benham y Benigni se conocieron. Cada uno trajo una lista de artículos para discutir; Benham aún tiene el papel en el que se escribió el suyo. Entre los temas de 17 en su lista había un informe sobre el tamaño de la clase y la equidad, movimientos de personal y una reunión de administradores, junto a la cual Benham había garabateado "sugerido para ser incluido".

La nota de Benham se refiere a las reuniones de la oficina central a las que ella asiste regularmente. Fue en esta primera reunión entre Benham y Benigni que acordaron que, una vez al mes, Benham y un miembro de la junta ejecutiva del sindicato se reunirían con el superintendente y el personal de su oficina central de nivel superior para discutir una variedad de temas. El propósito de la reunión "era asegurarme de que sabía que estábamos en la misma página en la mayoría de las cosas", dice Benigni.

Esa primera reunión administrativa con Benham y otro representante sindical tuvo lugar en el otoño de 2010. Tres años después, estas reuniones continúan. Son en gran medida informales, y generalmente no hay agenda. Pueden correr hasta tres horas o durar una hora. Solo depende de lo que todos quieran discutir.

Mantener informados a los socios

En una mañana reciente de septiembre, las personas de 13 se sientan alrededor de una mesa en una pequeña sala de conferencias en la oficina central del distrito. Todos son funcionarios del distrito, excepto Benham y Stacy Whittington, maestra de jardín de infantes y miembro de la junta ejecutiva del sindicato.

Benigni comienza la reunión pidiendo a Miguel Cardona, quien está a cargo del nuevo plan de evaluación y desarrollo de Meriden, que brinde una actualización. El plan es parte de un piloto de evaluación docente ordenado por el estado. El programa calificará a los educadores como "ejemplares", "logrados", "en desarrollo" o "requiere acción". Esas calificaciones se basan en una combinación de factores. Los puntajes de los estudiantes en las pruebas estandarizadas estatales cuentan para el 22.5 por ciento, al igual que los puntajes de los estudiantes en las pruebas estandarizadas del distrito, mientras que las encuestas de padres, los datos de rendimiento de toda la escuela y las observaciones en el aula constituyen el resto de la evaluación. Cuatro de las escuelas primarias del distrito, Thomas Hooker, Benjamin Franklin, Israel Putnam y Roger Sherman, están pilotando el programa este año.
Cardona explica que él y algunos de sus colegas de la oficina central y el sindicato acaban de regresar de Texas, donde asistieron a una conferencia de la AFT, "Conectando los puntos", que se centró en la evaluación de los maestros. "Lo que escuchamos en Houston respalda lo que estamos haciendo en Meriden", dice Cardona. "Si se trata de un enfoque unificado, el rendimiento estudiantil aumentará". Cardona luego comparte su plan para dar presentaciones en todo el distrito en el próximo mes sobre cómo funcionará el piloto.

"¿Cuál es la palabra del personal sobre la participación en el proceso?" le pregunta a Benham. Ella reconoce que hay cierta ansiedad entre los maestros. Pero "siempre les digo a las personas en las cuatro escuelas, ustedes son los afortunados", dice ella. "Tienes la oportunidad de probarlo este primer año". Ella acepta que las presentaciones de Cardona ayudarán a disipar cualquier idea falsa.

Tom Giard, el superintendente asistente de personal y desarrollo del personal, sugiere que Cardona responda algunas preguntas frecuentes y las publique en el sitio web del distrito. Luego, Benigni le recuerda al grupo que para que el piloto funcione, "tiene que ver con el desarrollo, no solo con la evaluación".

Desde que se convirtió en superintendente, Benigni ha comprometido a su administración a centrarse en el desarrollo del personal (observe la parte de "desarrollo del personal" del título del director de personal). Hace tres años, el sindicato y el distrito crearon un programa de entrenamiento de pares donde los maestros se ofrecen como voluntarios para trabajar con un compañero que enseña el mismo nivel de grado en una escuela diferente. La pareja acuerda visitar el aula del otro durante al menos un día completo y luego dar su opinión. Muchos maestros han formado relaciones profesionales duraderas a partir del programa. Giard dice que los pares 28 se han inscrito para este año.

Giard luego ofrece actualizaciones sobre otros dos programas: la Academia de Liderazgo y Meriden Teachers Sharing Success. Veinte docentes han sido aceptados en la Academia de Liderazgo (la inscripción se limita cada año), un programa conjunto de distrito sindical que comenzó hace tres años. Los maestros que se inscriben aprenden lo que significa ser un líder de instrucción en sus edificios. También participan en un proyecto de un año de duración centrado en mejorar su escuela o el distrito en general.

Giard también anuncia que el entrenamiento para Meriden Teachers Sharing Success comienza el jueves. Para el programa, que se lleva a cabo por primera vez este año, el sindicato y el distrito seleccionaron maestros 17 en los grados K-5 en base a conversaciones con los administradores, observaciones en el aula y cuatro años de calificaciones de los exámenes de los estudiantes. Los maestros han acordado abrir sus aulas a otros maestros que buscan mejorar su instrucción.

Giard dice que algunos de los maestros se sienten incómodos al ser seleccionados por un gran trabajo. Él dice que el distrito necesita asegurarles que "está bien sentirse diferente de sus compañeros" y "está bien compartir". Ambos son temas que abordará la capacitación de esta semana.

Benham confirma que varios maestros han dicho que no quieren la atención. Ella dice que una maestra en su junta ejecutiva incluso le preguntó: "¿Por qué me pusiste en esto? Me gusta estar fuera del radar". Benham dice que ella le dijo: "No te puse allí. Aquí es donde aterrizaste".

Más adelante en la reunión, Alvin Larson, director de investigación del distrito, le cuenta al grupo sobre la presentación sobre las evaluaciones estatales que dará a la junta de educación esta semana. Él dice que en los últimos años, los puntajes en lectura y matemáticas en los grados de primaria han aumentado constantemente (ver los cuadros a continuación). Pero los resultados para estudiantes de décimo grado han tendido a fluctuar. Los resultados científicos para estudiantes de quinto grado están aumentando ligeramente, aunque para estudiantes de octavo grado permanecen planos. "Las pruebas no van a cambiar las brechas", dice. La esperanza es que los programas que el grupo acaba de discutir continúen ayudando a cerrarlos.

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Hacia el final de la reunión, Benigni le pregunta a Benham: "¿Algún comentario sobre los paneles?" El año pasado, el distrito lanzó un programa de computadora que proporciona anualmente a cada maestro datos sobre la cantidad de referencias de aulas que hizo (cuántas veces los estudiantes fueron enviados a la oficina por problemas de disciplina), la cantidad de días de enfermedad y personales que él o ella ella tomó, y el crecimiento que la clase de la maestra hizo en los puntajes de las pruebas del año escolar anterior. Los datos, conocidos como "paneles", incluyen comparaciones con los promedios de la escuela y del distrito para referencias de aulas y días personales y de enfermedad. Para los puntajes de crecimiento de los estudiantes, los paneles incluyen comparaciones para promedios escolares, distritales y estatales.

Benham le dice al grupo que ha recibido pocas preocupaciones sobre los paneles de control, aparte de lo que los directores planean hacer exactamente con los datos. Benigni le dice que asegure a los maestros que "los directores saben que son para la autorreflexión de los maestros". También dice que si los puntajes de crecimiento de un maestro durante cuatro años consecutivos no alcanzan el promedio del distrito, entonces los directores deben ofrecer apoyo educativo.

Más tarde, Benham me dice que los maestros tenían serias preocupaciones cuando el distrito implementó los paneles el año pasado. Ella recuerda que varios maestros le dijeron: "Nunca deberíamos permitir esto". Pero Benham les explicó que los superintendentes en el distrito han tenido estos datos a su alcance durante años. Ahora el distrito está compartiendo la información con los maestros por primera vez para que los propios maestros puedan ver si necesitan mejorar su práctica. Al igual que muchos otros estados, Connecticut se está moviendo para vincular parte de la evaluación de los maestros a los puntajes de las pruebas, de ahí el piloto exigido por el estado. Benham recuerda haberles dicho a los maestros que al mostrarles sus puntajes, el distrito no guarda secretos. A la larga, los maestros se beneficiarán al tener acceso a esta información que eventualmente el estado requerirá como parte de las evaluaciones.

Permitir a los profesores centrarse en los datos

El enfoque en los datos se extiende a otras partes de la asociación laboral-gerencial de Meriden. Una de las primeras iniciativas que discutieron Benigni y Benham cuando asumió el cargo fue la creación de Comunidades de Aprendizaje Profesional que se reunirían los jueves por la tarde.

Benham y Cortright, el superintendente anterior, habían tratado de implementar lo que ahora se conoce como "Jueves de PLC", pero lucharon para que funcionara. Su plan era que los estudiantes de todos los niveles de grado en el distrito fueran despedidos de la escuela 30 minutos temprano todos los jueves para que los maestros pudieran quedarse una hora después de la escuela para colaborar y revisar los datos de los estudiantes. Debido a problemas con el transporte y la coordinación de los horarios de despido, el plan se estancó.

Cuando Benigni se convirtió en superintendente, él, Benham y el MFT trabajaron para implementarlo. Resolvieron los problemas de transporte y mostraron a los padres y maestros que inicialmente se mostraron escépticos que el distrito no estaba reduciendo el tiempo de instrucción para los estudiantes. Los maestros acordaron enseñar cinco minutos más los lunes, martes, miércoles y viernes durante su "tiempo completo", el tiempo que el contrato ya les exigía estar en la escuela pero no tener estudiantes en frente de ellos. El plan en realidad aumentó el tiempo de instrucción en 15 minutos cada semana y les dio a los maestros el tiempo vital de colaboración que necesitaban para ayudar a impulsar el logro estudiantil.

Un jueves en 2 pm en la primera semana de octubre, los autobuses llenos de estudiantes salen de la Escuela Intermedia Lincoln cuando los maestros dentro del edificio se separan en sus grupos para discutir los datos de los estudiantes. Las escuelas pueden estructurar sus jueves PLC de cualquier forma que les parezca, siempre y cuando los maestros trabajen juntos.

Cada semana, Lincoln organiza sus jueves por la tarde de manera diferente. Un jueves celebrará una reunión de profesores para todo el personal, y en otro tendrá maestros que revisen los datos dentro de sus departamentos académicos. Este jueves, los maestros y administradores se han dividido en cuatro grupos: un comité de clima escolar, un comité de apoyo de comportamiento positivo, un comité de habilidades de pensamiento de orden superior y un comité de datos de toda la escuela.

Como parte de este último comité, los presidentes de cada departamento (matemáticas, ciencias, estudios sociales, artes del lenguaje, educación especial, educación física y arte), así como el director de la escuela, se reúnen en una sala de conferencias en la oficina principal. Hoy revisan los resultados de diferentes evaluaciones. Primero, discuten una evaluación de matemáticas del distrito que todos los estudiantes en los grados 6, 7 y 8 tomaron al comienzo de este año escolar. El alto porcentaje de estudiantes que obtuvieron puntajes "debajo del básico" les preocupa. "A principios de año, siempre es bastante bajo", dice Krista Romeo, presidente del departamento de matemáticas. "Pierden mucho durante el verano".

"Necesitamos tener una escuela durante todo el año", dice Dianne Vumback, la directora, solo en broma. Luego dice que los maestros deben discutir el propósito de esta prueba con los estudiantes. "Tenemos que decir que esto es importante".

Dave Manware, presidente del departamento de estudios sociales, dice que no cree que todo el personal vea estos puntajes como los puntajes de "nuestra escuela", ya que todos los maestros no deberían importar la materia que enseñen. "Son todos nuestros hijos", acuerda Vumback.

Luego, el grupo recurre a los resultados de una evaluación de vocabulario matemático que los estudiantes tomaron la semana anterior. Romeo, la cátedra de matemáticas, recuerda a todos que la evaluación, que incluía todas las preguntas de opción múltiple, les pedía a los estudiantes que identificaran las definiciones correctas de palabras como "producto, suma, factor, diferencia, composición y área". Los alumnos de sexto grado obtuvieron mejores resultados en la prueba que los de séptimo y octavo grado, explicó Romeo, porque los alumnos de sexto grado acababan de comenzar una unidad sobre estas palabras. Luego, los maestros discuten formas de reforzar el aprendizaje de los estudiantes de estas definiciones. Entre sus sugerencias está hacer que los estudiantes hagan tarjetas de vocabulario.

Vumback concluye la reunión con la sugerencia de que los estudiantes deben discutir lo que encontraron desafiante acerca de la evaluación cuando se reúnan en sus grupos asesores, pequeños grupos de estudiantes que se reúnen con un maestro que es su asesor, el próximo jueves.

Marie Broadway, presidenta del departamento de educación especial de Lincoln, que asistió a la reunión, ha enseñado en el distrito durante 24 años. Ella dice que antes de los jueves de PLC, la escuela solo tenía una reunión de personal de 45 a 60 cada minuto, lo que dejaba poco tiempo para revisar los datos de rendimiento de los estudiantes y decidir cómo ajustar la instrucción en consecuencia. Los maestros aprecian que ahora se dedica tiempo a cada semana para hablar con "colegas sobre cómo ayudar a desarrollar las habilidades de lectura que faltan o las habilidades de matemáticas que faltan", dice ella.

Vumback, el director, dice que los PLC dan voz a todos. "Nos permiten ser una sola escuela". En cierto sentido, las tardes de los jueves en Meriden representan el esfuerzo conjunto del sindicato y el distrito para hacer que todos, maestros y administradores, vean que pertenecen al mismo equipo y están trabajando para lograr el mismo objetivo de proporcionar una educación de alta calidad a todos. niños.

Extender el esfuerzo de gestión laboral a las escuelas

Quizás el esfuerzo de gestión laboral más ambicioso para salir de Meriden hasta ahora ha sido la transformación de dos escuelas primarias en escuelas de tiempo de aprendizaje extendido. Hace dos años, la AFT invitó a Benigni y Benham y su personal a asistir a una conferencia en Boston organizada por el Centro Nacional de Tiempo y Aprendizaje, un grupo que brinda apoyo técnico a escuelas y distritos que buscan agregar horas y oportunidades de enriquecimiento al día escolar. . En la conferencia, a los funcionarios de Meriden y los representantes sindicales les gustó lo que escucharon y pensaron que tal programa podría beneficiar a todos los estudiantes, incluidos algunos de los niños más desfavorecidos del distrito. Entonces, cuando el Fondo de Innovación AFT publicó su lista de prioridades de subvenciones en 2012 y el tiempo de aprendizaje extendido fue uno de ellos, Benigni y Benham formaron un comité de distrito sindical para escribir una solicitud de subvención. Cuando se aprobó la solicitud en junio de ese año, los funcionarios de Meriden solo tenían un par de meses para crear desde cero un programa para un día escolar más largo.

Con el arduo trabajo de varios maestros y funcionarios del distrito, la Escuela Primaria Casimir Pulaski extendió el tiempo de aprendizaje para los estudiantes por primera vez el año pasado. Este año, las horas y las ofertas en la escuela primaria John Barry también se han ampliado. Ambas escuelas inscriben a la mayoría de los estudiantes que reciben comidas gratuitas o de precio reducido, lo que es en parte por lo que fueron seleccionados para el programa.

Que los maestros y administradores de ambas escuelas estuvieran dispuestos a probar algo nuevo fue otra razón por la que fueron elegidos. "Siempre sentí esto en mi corazón cuando era maestro: no había suficiente tiempo en el día", dice Dan Coffey, director de Pulaski. A lo largo de los años, lo que él llama "todas las cosas divertidas" (arte, música, ciencias y aptitud física) a menudo se ha reducido para dedicar más tiempo a la lectura y las matemáticas.

En Pulaski, el día escolar más largo ha permitido que los maestros agreguen las "cosas divertidas" al día escolar. Mientras que el día de escuela primaria regular en Meriden es de 8: 55 am a 3: 20 pm, Pulaski comienza en 7: 30 am y termina en 3: 30 pm La escuela también opera en un horario dividido. Los maestros trabajan el turno A, que comienza en 7: 10 am y termina en 2 pm, o el turno B, que comienza en 9 am y termina en 3: 50 pm Un puñado de maestros en la escuela trabajan todo el día extendido y ganan un Estipendio anual de $ 7,500.

Los estudiantes en los grados 3 a 5 reciben una hora y media de instrucción de enriquecimiento de 7: 30 am a 9 am. Toman clases de carpintería, tecnología, música instrumental, álbum de recortes, francés, italiano, estudios de naturaleza, estudios de visión (aprendiendo sobre cómo la visión obras y partes del ojo), culturas del mundo, juegos de matemáticas y aptitud física. Los maestros de nivel de grado en la escuela trabajaron con Coffey y Christine Laferriere, la asistente de instrucción de la escuela (en Meriden, las escuelas primarias tienen IA en lugar de subdirectores) para crear los cursos. Coffey recuerda haberles dicho que enseñaran sus pasiones. Por ejemplo, los educadores que enseñan carpintería y scrapbooking se dedican a estos pasatiempos en casa.

La parte regular del día académico es de 9 am a 3: 30 pm para los grados 3 a 5. Mientras tanto, los estudiantes en los grados 1 y 2 reciben su instrucción académica principal de 7: 30 am a 2 pm Luego obtienen una hora y media de enriquecimiento de 2 pm a 3: 30 pm Durante este tiempo, participan en actividades de acondicionamiento físico, escuche lecturas orales, trabaje en el desarrollo de vocabulario y aprenda sobre comportamientos positivos como el control de los impulsos y la empatía.

Coffey dice que los alumnos de primero y segundo grado están más cansados ​​al final del día, por lo que su enriquecimiento se lleva a cabo por la tarde. Ha descubierto que las actividades matutinas energizan a los estudiantes en los grados 3 a 5, y eso los ayuda a enfocarse en lo académico durante el resto del día. Él dice que los estudiantes de todos los grados han respondido bien al programa y están ansiosos por venir a la escuela. La tasa de asistencia diaria de Pulaski en el primer año del programa (el año pasado) fue del 96 por ciento, por encima del 89 por ciento del año anterior.

La demografía de la escuela ha cambiado desde que Coffey, quien creció en Meriden, asistió a Pulaski 42 hace años, y desde que Mark Benigni asistió a 30 hace años (la esposa de Benigni, Amy, enseña en Pulaski). Aproximadamente el 80 por ciento de los estudiantes de Pulaski recibe comidas gratuitas o de precio reducido, y el 8.4 por ciento aprende inglés. Los padres generalmente tienen dos trabajos y pueden no tener tiempo para ayudar a los estudiantes con la tarea o llevarlos a excursiones educativas a los museos. Muchas familias también viven en apartamentos o condominios, áreas de alta densidad donde los niños pueden no tener suficiente espacio para jugar afuera.

Debido a estos factores, los estudiantes de Pulaski se benefician especialmente de la exposición a actividades de enriquecimiento. "Una de las cosas más importantes que noté en menos de un año fue que traían más conocimiento previo", dice David Wheeler, un maestro de quinto grado. "Decían: 'Hicimos eso en el día extendido'. "

Wheeler ha enseñado en Pulaski durante 44 años. Él está profesional y personalmente invertido en la escuela. Su hija enseña segundo grado y su nieta es estudiante de tercer grado allí. Eligió trabajar todo el día extendido porque era un nuevo programa que pensó que impulsaría el aprendizaje de los estudiantes y agregaría alegría a la experiencia educativa. Con el programa, "se nos ha dado el visto bueno para hacer cosas divertidas en el aula que básicamente no hemos tenido tiempo de hacer", dice.

Por ejemplo, el año pasado, la escuela recibió una subvención de ciencia de $ 8,000 de 3M Purification Inc. en Meriden para comprar cohetes modelo y un plan de estudios que lo acompaña. Él enseñó cohetes y las leyes de movimiento de Newton como parte del enriquecimiento de la mañana y lo volverá a hacer este año. Como parte de la clase, los estudiantes construyeron cohetes, que lanzaron en el campus. La cara de Wheeler se ilumina cuando habla de eso: "Lo pasaron muy bien con eso", dice. "Aprendieron mucho".

En los últimos años, Wheeler ha notado que el sindicato desempeña un papel más importante en la programación educativa, como el día extendido. "Antes, siempre era básicamente una negociación", dice. "O si hubiera maestros que tengan dificultades con algo, consultarían al sindicato". Elogia a MFT por su fuerte apoyo a los maestros a lo largo de los años y está especialmente complacido de ver sus esfuerzos para mejorar la instrucción. El sindicato fue "la fuerza instrumental para conseguirnos la subvención" para el programa de día extendido.

Los maestros de Pulaski también reconocen a los funcionarios del distrito por darse cuenta de que los educadores fueron cruciales para su éxito. "Debe tener la aceptación de los maestros", dice Colleen May, maestra de primer grado y miembro de la junta ejecutiva de MFT. "[El distrito] realmente escuchó nuestras necesidades".

* * *

No todos siempre han apoyado plenamente la estrecha relación entre el sindicato y el distrito. Robert Kosienski Jr., miembro de la junta de educación desde hace mucho tiempo, admite que inicialmente se mostró escéptico sobre el programa de Pulaski debido al papel del sindicato en su creación. Cuando el personal de la oficina central y el MFT presentaron la propuesta de día extendido, recuerda que la gente le dijo: "Cuando comiences a colaborar con el sindicato, estarás en deuda con el sindicato".

Kosienski disfrutó de buenas relaciones con los anteriores presidentes de MFT, y ha apoyado al sindicato y a los maestros del distrito durante sus años 22 en la junta. Sin embargo, todavía tenía preocupaciones y decidió compartirlas con su padre, quien había trabajado con el sindicato de oficiales de policía en sus años 17 como jefe de policía de Meriden. Kosienski recuerda haberle dicho a su padre: "No me siento realmente cómodo dejando que el sindicato elabore un programa, y ​​simplemente lo seguimos". Su padre se puso al nivel de él: "Rob, si no tuviera el sindicato como parte de mi equipo, no habría podido dirigir el departamento de policía", recuerda Kosienski. "Debes poder entrar y mirar al otro lado de la mesa y saber que esa persona puede confiar en ella. Una vez que te ganes su confianza, será leal".

El padre de Kosienski lo persuadió para que diera la sociedad, y el nuevo programa resultante en Pulaski, una oportunidad. En el último año, Kosienski quedó impresionado por el liderazgo del MFT, así como por el liderazgo de los maestros y administradores de Pulaski, al ayudar a implementar el día extendido de la escuela. Y ha comenzado a darse cuenta de que el rendimiento estudiantil en el distrito ha aumentado constantemente porque los maestros, los administradores y la junta de educación "han aceptado el hecho de que necesitamos trabajar juntos".

La abrumadora sensación de trabajo en equipo ha resultado en un reconocimiento estatal. En mayo pasado, Benham y Benigni recibieron el Premio del Presidente de AFT Connecticut, el mayor honor del sindicato. Nunca antes en los años 30-plus de la historia del premio se le ha entregado a un administrador o se le ha otorgado debido a la colaboración del distrito sindical. "Había una apertura y una voluntad de hacer lo mejor para la educación de esos niños en Meriden", dice Melodie Peters, presidenta de AFT Connecticut, en cuanto a por qué honró a los dos líderes. Ella espera que al destacar sus esfuerzos, otros distritos del estado tomen nota y sigan su ejemplo. "Pueden pasar cosas buenas si la gente está dispuesta a sentarse y resolver las cosas".


Jennifer Dubin es la editora asistente de American Educator. Anteriormente, era periodista en la Crónica de la Educación Superior. Para leer más de su trabajo, visite Educador estadounidense's índice de autores.

* Para obtener más información sobre la colaboración laboral-gerencial en ABC, consulte "De Picket Line a Partnership: un sindicato, un distrito y sus prósperas escuelas, "en la edición Spring 2009 de Educador estadounidense.

Para obtener más información sobre estrategias de aprendizaje efectivas, consulte "Fortalecimiento de la caja de herramientas del estudiante: estrategias de estudio para impulsar el aprendizaje, "en la edición Fall 2013 de Educador estadounidense.

Reimpreso de American Educator, Winter 2013 – 2014

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Educador estadounidense, Invierno 2013 – 2014