El educador profesional: un buen equilibrio

Durante los últimos siete años, he servido como presidente de la Federación de Maestros de New Haven. En ese tiempo, nuestro sindicato ha recibido atención nacional por asociarse tanto con la oficina del superintendente como con la oficina del alcalde para mejorar las Escuelas Públicas de New Haven.

Parte de ese trabajo ha involucrado la creación de un sistema de evaluación de maestros que trata a los maestros como profesionales y brinda apoyo a aquellos que están luchando. Si bien muchos informes de prensa han descrito nuestro contrato y el sistema de evaluación de maestros que estableció como "pionero", pocos han desvelado los detalles de lo que hace que el sistema sea único. Me gustaría compartir cómo nuestro sindicato y nuestros miembros trabajaron con el distrito para crear un sistema de evaluación de maestros del cual todos estamos muy orgullosos.

En agosto de 2009, comenzamos a negociar nuestro contrato, que se ejecutará desde septiembre de 2010 hasta junio de 2014. Teníamos nuestro típico equipo de negociaciones de aproximadamente una docena de miembros. Había una buena sección transversal que representaba a todos los miembros: maestros de escuela secundaria, secundaria y primaria; un consejero vocacional; un trabajador social; y personal de apoyo. También incluimos maestros en todos los pasos de la escala salarial. Todos estuvieron representados.

En febrero de 2009, el alcalde y el superintendente se reunieron conmigo para proponer un importante esfuerzo de reforma escolar en New Haven. La atención se centraría en la evaluación docente, el cambio de escuelas, la responsabilidad, la tenencia, los cambios en las reglas de trabajo y la compensación. Este esfuerzo fue claramente algo que los miembros de mi sindicato y yo estábamos interesados ​​en llevar a cabo, ya que esta fue una oportunidad para que tengamos aportes reales para mejorar el sistema escolar y ser tratados como socios iguales al hacerlo.

Con ese fin, creamos un Comité de Reforma de toda la ciudad, miembro de 12: seis miembros eran de la gerencia, incluidos representantes de la oficina del superintendente y la oficina del alcalde, y seis miembros eran representantes de maestros, incluidos cuatro funcionarios de la Federación de Maestros de New Haven (Ejecutivo Vicepresidente Tom Burns, Secretario Ejecutivo Pat DeLucia, Vicepresidente de la Junta Ejecutiva para Escuelas Secundarias David Low y yo). Los otros dos miembros de nuestro equipo fueron Sharon Palmer, que era presidente de AFT Connecticut en ese momento, y Joan Devlin, que era miembro del departamento nacional de asuntos educativos de la AFT en ese momento.

Ese verano, el equipo de negociaciones regulares trabajó en el programa de salarios, beneficios médicos, problemas de tamaño de las clases y otras condiciones laborales, mientras que el Comité de Reforma de la Ciudad trabajó en la iniciativa de reforma escolar, incluida la evaluación de los maestros. Negociamos el contrato y la iniciativa de reforma escolar simultáneamente, porque la realidad (o el temor) era que si no llegábamos a un acuerdo sobre la iniciativa de reforma escolar, tendríamos problemas para conseguir un contrato para octubre, como lo exige la ley estatal de Connecticut. .

Estaba convencido de que para que nuestros esfuerzos de reforma escolar tuvieran un mínimo de éxito, necesitábamos cambiar abruptamente el contenido y el tono de las discusiones sobre los problemas de la educación pública. El incesante traspaso de culpas de los maestros a los administradores ya los legisladores estatales nos colocó en una posición en la que la opinión pública estaba directamente en contra de todos nosotros en la educación pública, en particular, los maestros y sus sindicatos. El público gritaba por cambios generalizados y represivos en los contratos y la permanencia de los maestros.

Para ganar un punto de apoyo en este debate y revertir la ola de críticas, dije públicamente que nosotros, como profesores, debemos ser más receptivos a los cambios en nuestra práctica. Sin embargo, también dije que es igualmente importante la responsabilidad de arriba hacia abajo, lo que significa que todos aquellos en la educación pública deben ser más receptivos a hacer cambios profundos para el bien de nuestros estudiantes.

A principios de septiembre 2009, habíamos elaborado los detalles de la iniciativa de reforma escolar, incluido un acuerdo de marcador de posición para elaborar un nuevo sistema de evaluación docente a lo largo del año. En ese momento, creamos un comité de evaluación docente en toda la ciudad, compuesto por maestros y administradores, para crear un nuevo sistema de evaluación docente. Acordamos que este sistema de evaluación (conocido como TEVAL) estaría en vigencia para cuando el nuevo contrato comenzara en 10 meses (septiembre 2010). * Luego pasamos la iniciativa de reforma escolar al equipo de negociaciones.

Comprando el edificio

Para crear la aceptación de TEVAL, me comuniqué regularmente con todos los miembros del sindicato. Escribí un artículo para cada edición de nuestro boletín bimestral sindical, actualizando a nuestros miembros sobre el proceso y el progreso. Luego, como los desarrollos continuaron ocurriendo durante el año, compartí esta información con los maestros por correo electrónico. También proporcionamos actualizaciones mensuales en nuestras reuniones de delegados y reuniones de la junta ejecutiva. Pasamos mucho tiempo asegurándonos de mantener informados a los maestros en cada paso del camino.

Hace unos meses, terminamos las negociaciones para nuestro nuevo contrato de tres años, que se extiende desde septiembre 2014 hasta junio 2017. Esta vez, el enfoque cambió de TEVAL a oportunidades de desarrollo profesional para los maestros, ya que el trabajo pesado para crear el nuevo sistema de evaluación de maestros se completó en el contrato anterior. Sin embargo, seguimos haciendo cambios y modificaciones según sea necesario cada año.

Sin lugar a dudas, la parte más importante de nuestro trabajo en la creación de TEVAL fue reemplazar la dependencia de las pruebas de alto riesgo para medir el crecimiento de los estudiantes y la efectividad de los maestros con "múltiples medidas de evaluación". Es particularmente satisfactorio que nuestro trabajo aquí en New Haven haya creado un efecto dominó en todo el país, ya que otros distritos escolares y estados están comenzando a usar múltiples medidas de evaluación en lugar de pruebas estandarizadas. Nunca podríamos apoyar o aceptar un sistema de evaluación que se basara únicamente en pruebas de alto riesgo. Acordamos que las pruebas estandarizadas son herramientas útiles para proporcionar datos para conducir nuestras instrucciones. Pero nos mantuvimos firmes en nuestra posición de que fueron diseñados para decirnos lo que los estudiantes saben y lo que no saben. Nunca, nunca tuvieron la intención de evaluar la efectividad de un maestro.

El crecimiento del aprendizaje de los estudiantes, basado en múltiples medidas, tales como evaluaciones estatales y del distrito, evaluaciones creadas por maestros y carteras de estudiantes, representa aproximadamente la mitad de la evaluación de un maestro. La otra mitad se basa en una combinación de prácticas de instrucción, como el manejo del aula, la entrega de instrucción y los valores profesionales.

Para la pieza de TEVAL de crecimiento del aprendizaje de los estudiantes, los maestros generalmente escriben de dos a cuatro objetivos de aprendizaje de los estudiantes junto con un administrador, conocido como Gerente de Instrucción (IM). Los objetivos deben acordarse mutuamente y basarse en datos. La mayoría de las veces, estos objetivos consisten en un objetivo de matemáticas y un objetivo de alfabetización. Tener las metas basadas en datos de evaluación de los estudiantes es esencial. Sin embargo, los objetivos de aprendizaje de los estudiantes son específicos de las aulas individuales y no se basan en datos de todo el distrito o de la escuela. Lo configuramos de esta manera porque no hay dos clases iguales, incluso dentro del mismo edificio escolar. Por ejemplo, en una escuela con cuatro clases de sexto grado, los datos en tres de esas clases podrían indicar claramente que la mejora en la comprensión lectora es una prioridad, mientras que los datos de la otra clase podrían mostrar que la comprensión lectora ya es sólida. Por lo tanto, cada maestro mira a sus propios estudiantes y escribe metas basadas en los datos de esos estudiantes.

Para la parte de prácticas de instrucción de la evaluación, que representa aproximadamente el 40 por ciento de la evaluación de un maestro, creamos una rúbrica para que los administradores la usen al realizar observaciones en el aula. La rúbrica brinda orientación muy necesaria y brinda a los maestros indicadores de desempeño claros, objetivos y medibles. Los miembros del comité TEVAL pasaron casi un año elaborando esta rúbrica. Lo hicieron con muchos comentarios de los maestros de todo el distrito.

Publicamos los nombres de los seis maestros en este comité TEVAL y alentamos a nuestros miembros a contactarlos con ideas, inquietudes y preguntas. Se formó un "grupo de trabajo" para ayudar en la redacción de esta rúbrica de evaluación del maestro. Aproximadamente, los maestros de 40 se unieron al grupo de trabajo, que se reunió en la oficina del sindicato dos veces al mes, todos los meses, durante un año entero, con reuniones adicionales en el medio. Los maestros de este grupo de trabajo recibieron comentarios de colegas en sus respectivos edificios escolares, incorporando así las ideas de cientos de maestros. El grupo de trabajo redactó la rúbrica y luego la entregó al comité TEVAL para su revisión.
Los administradores usan la rúbrica cuando realizan observaciones completas en el aula. Bajo TEVAL, se les exige que lo hagan al comienzo, a la mitad y al final de cada año. Además, suelen realizar varios recorridos de 15 a 20 minutos en el aula, de modo que para fin de año, el IM ha estado en el mismo aula en numerosas ocasiones. Una evaluación justa e integral requiere múltiples visitas, con comentarios oportunos, que se realizan a intervalos regulares durante todo el año escolar.

En un esfuerzo por reducir la cantidad de papeleo que puede crear un nuevo sistema de evaluación, pasamos de generar formularios impresos a poner todos los datos de evaluación en línea. Ahora todo está en un sistema electrónico mediante el cual los maestros y sus MI simplemente pueden iniciar sesión en sus cuentas. Ambos pueden ver qué información ha ingresado cada uno de ellos, responder cuando corresponda y realizar actualizaciones a medida que avanza el año escolar. Ahora las reuniones entre maestros y MI son mucho más productivas porque la información se ha compartido en línea antes de sus sesiones formales.

Asegurar una evaluación justa

En New Haven, tenemos directores y subdirectores que son sobresalientes. Son excelentes líderes educativos y dirigen bien sus edificios. Sin embargo, como en todos los distritos, también tenemos administradores de edificios que son menos efectivos. Dado que el continuo de los administradores escolares va de altamente efectivo a francamente ineficaz, queríamos asegurarnos de que los maestros fueran evaluados de manera adecuada y justa.

En años anteriores, los maestros a menudo no se daban cuenta de que había un problema de rendimiento hasta abril o mayo, y solo tenían hasta junio para mostrar mejoría. Ahora, TEVAL requiere que el IM notifique a un maestro antes de noviembre de 1 si siente que el maestro podría ser calificado como "necesita mejorar" al final del año. Esta designación debe ser impulsada por las observaciones del aula realizadas en septiembre y octubre (y tal vez desde el año anterior). Una vez que el maestro es notificado de que él o ella puede ser calificado como "necesita mejorar", se escribe un plan de mejora con apoyo tangible. Los ejemplos de apoyo pueden incluir que el maestro vea a un entrenador de instrucción modelar una lección, asistir a un taller de desarrollo profesional dirigido a su necesidad particular u observar el aula de un maestro ejemplar.

Además, necesitábamos protegernos de las malas evaluaciones de los MI que pueden no estar capacitados en las evaluaciones. También necesitábamos prevenir evaluaciones insatisfactorias debido a problemas personales que pudieran haber ocurrido entre un maestro y un mensajero instantáneo, así como problemas que pudieran surgir de sesgos individuales. Estas preocupaciones han sido abordadas por un sistema único de validadores externos: educadores de fuera de nuestro distrito escolar. Son directores, superintendentes y entrenadores de instrucción que tienen currículums que indican habilidades y experiencias sobresalientes en el área de evaluación de maestros.

Hoy, el distrito tiene aproximadamente validadores 15 en el contrato que han sido contratados a través de un proceso de entrevista realizado por nuestro sindicato y la oficina central del distrito escolar. Tanto nuestro sindicato como la oficina central tuvieron que acordar mutuamente todos los validadores que fueron contratados, y yo personalmente participé en todas y cada una de las entrevistas del validador.

Cada validador observa tres lecciones espaciadas durante todo el año con un IM. Tanto el validador como el IM usan la misma rúbrica y formas cuando realizan la observación. El validador no comparte su informe con el MI. Al final del año, si el IM califica a un maestro como "necesita mejorar", un administrador de la oficina central y yo revisamos el informe del validador para determinar si confirma o rechaza las observaciones del IM.

En los tres años que el sistema de evaluación ha estado en funcionamiento, hemos tenido más de las renovaciones de maestros 40 y posibles cancelaciones revertidas, en gran parte, por el informe del validador. Ha demostrado ser una herramienta muy poderosa para proteger a nuestros maestros, y también protege al distrito escolar de la pérdida de buenos maestros. Es difícil para los distritos escolares urbanos atraer y retener buenos maestros, y el sistema de validación sirve para ambos propósitos.

Además, algunos de nuestros maestros tuvieron sus no renovaciones revertidas porque el distrito no proporcionó los apoyos necesarios para ayudarlos a mejorar. Como expliqué anteriormente, nuestro nuevo sistema de evaluación requiere que el distrito apoye a los maestros con dificultades.

Como resultado, bastantes de esos maestros de 40-plus no estaban asegurados. En Connecticut, los maestros ganan el cargo después de cuatro años de enseñanza exitosa. En otras partes de nuestro estado, un maestro sin mandato no tendría ningún recurso legal para no ser renovado para una evaluación negativa, ya que una no renovación es a discreción del superintendente.

Al mismo tiempo, los maestros titulares conservan todos sus derechos y protecciones según lo dispuesto por la ley estatal. Quizás la parte más importante de nuestro sistema de evaluación es que todos los maestros, tanto titulados como no asegurados, son evaluados bajo el mismo sistema y de la misma manera. Lo que hace el validador es proporcionar una verificación importante sobre las decisiones arbitrarias tomadas por los MI. Esta salvaguarda en el proceso de evaluación docente ha proporcionado a mis colegas en el liderazgo sindical, así como a mí mismo, la tranquilidad que tanto necesitaba.

Después de tres años de TEVAL, un poco menos del 2 por ciento de los maestros han abandonado el sistema cada año debido a problemas de rendimiento y la falta de una mejora suficiente. Ninguno de nuestros casos ha tenido que ir a arbitraje. A lo largo de este proceso, tanto la oficina central del distrito escolar como nuestro sindicato han actuado con mucha integridad. El liderazgo del distrito ha acordado revertir las no renovaciones de maestros evaluados incorrectamente por una razón u otra. Y por nuestra parte, hemos entablado conversaciones difíciles con colegas que, a pesar de haber sido evaluados y apoyados de manera justa, no mejoraron lo suficiente como para permanecer en el aula.

Es importante recordar que los autores de TEVAL no diseñaron el sistema de evaluación solo para los maestros en el extremo de "mejora de necesidades" de la escala de calificación. Nuestro sindicato y la oficina central del distrito escolar sabían que todos los maestros tienen áreas en las que pueden mejorar. Como resultado, los "planes de desarrollo docente" se crean según sea necesario. Estos planes a menudo se centran en una o dos áreas específicas, como la preparación de datos y la gestión del aula. Los autores de TEVAL reconocen que all los docentes, incluso los más calificados, deben ser evaluados de la misma manera, de manera exhaustiva, para que el sistema pueda identificar y apoyar áreas potenciales en las que los docentes necesitan mejorar.

Reflections

Al recordar los últimos tres años y medio, dos cosas en particular me parecen cruciales para los éxitos que hemos disfrutado hasta este momento. Una es el tiempo que invertimos en este proceso y cómo incluimos a todos nuestros socios. No fue, ni podría haber sido, logrado de manera apresurada. Aun así, todos éramos muy conscientes de la urgencia de la tarea que teníamos ante nosotros, y establecimos horarios que todos cumplimos. El segundo elemento crucial, por supuesto, es la aceptación del maestro. Si bien reconocemos que queda mucho trabajo duro por delante, nos sentimos muy bien con nuestros esfuerzos colectivos. De hecho, creemos que es "nuestro" sistema.


David Cicarella ha sido presidente de la Federación de Maestros de New Haven desde 2007 y ha sido miembro del programa de maestros AFT y del consejo de políticas desde 2010. Ha sido maestro en las Escuelas Públicas de New Haven durante 35 años. Antes de trabajar como entrenador de instrucción en el departamento de matemáticas durante seis años, enseñó álgebra, lectura y ciencias en la Escuela Intermedia Fair Haven durante años 22 y también fue presidente del departamento de lectura.

* Para más información sobre TEVAL, vea www.nhps.net/node/2328.

Reimpresión de Educador estadounidense, Primavera 2014

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